איכות, מאמרים וכתבות

מדדים , מספרים וכימות הם לא חזות הכל

מבוא

“אם אתה לא יכול למדוד את זה, אתה לא יכול לנהל את זה”, פיטר דרוקר”
עם סרגל מדידה מתאים ניתן לנהל כל ארגון”, לי אייקוקה

האמנם ?

האם באמת מדדים כמותיים הם חזות הכל ?
האם ניתן לנהל מחלקה/חטיבה/ארגון רק ע”י מדידה ושיפור מתמיד של המדדים ?
האם אין  אתגרים כמו למשל המיומנויות הרכות שבעולם משאבי האנוש ?

כותב המאמר מבקש להעלות את הסוגייה לסדר היום ולהציע לנקוט בדרך מעט שונה.

מדדים זה כדאי

אין ספק שלגמרי בלי מדידה אי אפשר לנהל שלא לדבר על שיפור. שיפור מטבעו מתבסס על מדידת בסיס שממנה יוצאים לתהליך השיפור ובסופו, מודדים תוצאה תוך השוואה עם מדידת הבסיס.
כדי לקבל החלטות בארגון עסקי, שמטרתו העיקרית רווח לבעלי העניין, צריכים להתבסס על נתונים. נתונים מתקבלים במדידות או במידוד עסקי ( Benchmarking).
כדי להתחרות בעולם העסקי צריך להעמיד יעדים ולהוכיח לבעלי נעניין שאנחנו עומדים בהם ע”י תוכניות מדידות והוכחת ביצועים כדי לקבל השקעות ולהשתדל לפחות להיות Best in class.
ד”ר ג’ורג’ ט.דוראן הוא הראשון שידוע שהשתמש במודל SAMRT בקביעת מדדים  בשנת 1981. מאז משמש מודל זה (בעברית חמשת המ”מים) כמוביל ומתווה דרך בקביעת מדדים  וקובע שעל מדד להיות : מפורט (Specific) ,  מדיד (Measurable ) , מושג  (Attainable), מתאים ורלוונטי (Relevant ) , מתוזמן (Time bound ) .

מדדים מיותרים

התאהבות יתר עד כדי התמכרות למדידות ומדדים כדרך ניהולית מביאים לשיטפון בקביעת יעדים שהם או מיותרים או כפולים וחוזרים על עצמם.
למשל מדידות שביעות רצון לקוח יש שמודדים באיזה מידה הלקוח שבע רצון, באיזה מידה הלקוח קיבל מענה לפנייתו, באיזה מידה הנושא שבגינו פנה טופל ועוד…
מספיק בהחלט לשאול את הלקוח באיזה מידה הוא ימליץ על המוצר או השירות שלנו. אם תשובת הלקוח ברף הגבוה הרי שהוא שבע רצון, קיבל מענה והנושא שבגינו פנה טופל כיאות…
דוגמה נוספת היא מדידה כמותית של תלונות לקוח שלדעת כותב מאמר זה השפעתה שולית שכן התפוקה ממדד כזה לא אומרת הרבה על השירות או על המוצר שלנו. מה שחשוב בתלונות לקוח זה עוצמת התלונה. למה הכוונה ? אם לקוח מתלונן שהמוצר איחר להגיע פעם אחת – לא נעים, צריך להתנצל ולטפל. אם לקוח מלין על איחור סידרתי בהגעת מוצרים שהזמין, מדובר על כשל מערכתי שמצריך איתור סיבת שורש ושינוי תהליך.
יש לבחון שוב ושוב את המדדים, להחליט מי מהם חיוני ונותן מידע משמעותי שמצריך גם בחינה רצינית המאפשרת שיפור ועמידה בדרישות בעלי העניין  ומי מהם נמצא ברשימת המדדים כי “כדאי למדוד”….

מדדים שאין לוותר עליהם

צריך להיות ברור שמאמר זה לא קורא לוויתור על מדדים. נהפוך הוא, המאמר קורא לגיבוש מדדים יעילים אפקטיביים בליווי אתגרים שאינם מדידים כמותית כדי לשפר את יכולת ההנהלה לדעת מה קורה בארגון, לקבל החלטות, לשפר ולתת תמורה לבעלי העניין.
כל ארגון צריך לעמוד בחוקים, תקנות, תקנים ויעדים כדי שיוכל להיות תחרותי ובר השוואה בעולם העסקי. כך למשל, לא יעלה על הדעת שארגון שמתחייב להיות מתועד לתקן Iso9001:2015 לא ימדוד רווחיות או שביעות רצון לקוח ושאר מדדים מתחייבים מתקן זה.
כך אמור ארגון עסקי למדוד הכנסות, הוצאות, רווחים, תפוקה, עמידה בזמני אספקה, איכות מוצר בתהליך ואיכות מוצר סופי, החזרות מלקוחות ועוד מדדים הכרחיים.

אתגרים

במקביל למדדים כמותיים שקביעה לגבי עמידה בהם היא חד משמעית ואינה ניתנת לפרשנות, יש אתגרים שאינם כמותיים וכן, גם ניתנים לפרשנות.
למה הכוונה ?
להלן יפרט כותב המאמר חלק מהאתגרים שלדעתו מחד גיסא מדידה כמותית שלהם תחטיא את המטרה אולם מאידך גיסא הם חיוניים לחיי הארגון והתנהלותו.
* איכות ההון האנושי –  איכות שאינה ניתנת לכימות אלא אמורה להיות מתוארת מילולית שכן איכות ההון האנושי הוא משאב משתנה לאורך זמן וטבעו שיהיה שונה מעובד לעובד במאפיינים.
* הכשרה והדרכה – אם כי יש ארגונים שמנסים לכמות מדד זה כשהם שואלים עובדים באיזה מידה יש להם ידע בנושא זה או אחר אבל מדובר במדידה סובייקטיבית, שונה מאדם לאדם תלוית גיל, ידע מוקדם, כישרון ועוד מאפיינים שבמהותם אינם מדידים.
* יחסי אנוש  – עוד אתגר סובייקטיבי , אישי הכולל מאפיינים נפשיים המשתנים מידי יום עפ”י אירועים שאינם בשליטת הארגון.
* כושר מנהיגות – בשונה מכושר ניהול הניתן למדידה ע”י עמידה ביעדים, כושר מנהיגות הוא אתגר  הנתן לפיתוח ע”י למידה והתנסות אבל נותן לשינויים בגלל סביבה ארגונית.

סיכום

מדדים כמותיים  הם כלי ניהול נהדר ומחויב המציאות. בלי מדדים כמותיים מדויקים לא נוכל לנהל ארגונים, לקדם אותם, להשוות אותם למתחרים ולשפר את תוצאותיהם.
יחד עם זאת ישנם אתגרים חשובים שיש לתת עליהם את הדעת ולהתייחס אליהם באסטרטגיית ארגון, ביעדים ובמטרות שארגון מציב לעצמו.
אתגרים הם קשים לניהול אבל הם בעלי השפעה מכרעת על אפקטיביות הארגון ועל יכולתו לשרוד בעולם העסקי.

כותב המאמר, אמנון מרגלית:

מנהל שירות, איכות ומצוינות ארגונית עם ניסיון של כשני עשורים בתחומי ניהול מרכזי קשרי לקוחות. מומחה בכיר בתחום איכות ומצוינות ובעל חגורה ירוקה במתודולוגית Sigma- Six .בוגר ניהול עסקי בכיר בפקולטה לניהול באוניברסיטת ת”א. מוסמך האיגוד הישראלי לאיכות כמנהל מערכות איכות (OE/ICQM) חבר הנהלה וסגן יו”ר הנהלת האיגוד. שופט בתחרויות האגודה הישראלית לצוותי שיפור ושש סיגמא וחבר הנהלת האגודה. מוסמך מכון תפנית (האוניברסיטה הפתוחה) לתחום דיני העבודה ולניהול הדרכה בארגונים. משקיף מטעם המשמר החברתי בוועדת העבודה, הרווחה והבריאות כנסת. מתנדב בצוותי התרמות דם במד”א ומדריך להתרמות דם בארגון תורמי דם מתנדבים בישראל