איכות, מאמרים וכתבות

שיטת A3 לפתרון בעיות שיטתי ויצירת מצוינות ארגונית

מה הקשר בין פתרון בעיות שיטתי לבין מצוינות? נראה כי התשובה לשאלה כזו היא מאוד ברורה – שהרי אם נדע
לפתור בעיות בצורה טובה , כמובן שנעלה בארגון את רמת התפקוד והאפקטיביות. אך לנושא של פתרון בעיות
שיטתי יש השלכות חיוביות גם על ממדים נוספים של פיתוח המצוינות הארגונית , עבודת הצוות, תחושת השקיפות
והאמון של העובדים ועד לחיזוק מחוברות העובדים לארגון ושיפור המוטיבציה שלהם.
נתחיל ונאמר שישנן הרבה שיטות וכלים לפתרון בעיות, רובן יתבססו על המבנה המוכר של הגדרת הבעיה, איסוף
נתונים, חקר הכשלים ותובנות נגזרות – ולבסוף פעולות מתקנות ומעקב.
לא אפתיע אם אומר כי הנטייה הטבעית שלנו מתאפיינת בנטייה לקפוץ מהגדרת הבעיה (לעיתים מניחים שמבינים
את הבעיה, מה שלאחר מכן מתברר כלא נכון) והקפיצה למסקנות. בדרך כלל שלב איסוף העובדות ייעשה באופן
מהיר ולא ממצה. לעיתים נראה כי מה שחשבנו שהוא הפתרון לבעיה מתברר כלא מתאים, הבעיה חוזרת שוב
וההבנה היא שלא השכלנו לגעת ולנטרל את גורמי השורש ולפתור את הבעיה באופן מוחלט .
בארגון בו אני עובדת (HP אינדיגו) אימצנו את שיטת ה- A3 ואנסה להסביר אותה בקצרה.
שיטת A3 לפתרון בעיות שיטתי
שיטת A3 היא שיטה מובנית לפתרון בעיות ושיפור מתמשך. השיטה בוצעה לראשונה על ידי חברת טויוטה
בשנות השישים והשימוש בה נעשה לרוב במתודולוגיית Lean למצוינות תפעולית. השיטה מספקת נוהל פשוט
וקפדני המדריך כיצד להגיע לפתרון בעיות על ידי עובדים
שם השיטה נגזר מכך שהשלבים של הלימוד והטיפול בבעיה מתועדים ומוצגים על דף בגודל A3 .
הגבלת התיעוד לדף A3 יחיד מחייבת להתמקד בפרטים החשובים ביותר ובכך ממקדת את המשתמשים בכלי
בזיהוי הבעיה, גורמיה, הצגת פתרון כולל לבעיה ומניעתה בהמשך. יתרה מכך, היא מחייבת לא לפסוח על שלב
ארוך יחסית של איסוף העובדות, לערב אנשים רלוונטיים ולדרוש מהם לעבור ביחד את כל התהליך לפתרון
הבעיה .
מרכיבי השיטה מתבססים על שבעה סעיפים :
• הגדרת הבעיה כפער בין מצב נוכחי למצב רצוי, כולל כיצד הבעיה התגלתה, מטרות הארגון, גורמים
מעורבים וכו’ .
• ניתוח המצב הקיים והסימפטומים לבעיה – תיאור סכמתי של התהליך הקיים כולל הדגשה של הבעיות
וכימותן במונחי אובדן שעות עבודה, פחת, איחורי אספקה, רמת שירות וכ ו’ .
• הגדרת מטרות ויעדים – באזור זה מתארים את התהליך המוצע באופן פשוט וברור כאשר הרצון הוא
להביא את הארגון קרוב ככל הניתן למצב האידיאלי .
• זיהוי וניתוח סיבות השורש לבעיה – אחת מהשיטות להגדרת מקור הבעיה היא Why’s 5 – שיטה בה
באמצעות חקירה סדרתית בת 5 איטרציות מגיעים לשורש הבעיה, כאשר העקרונות המנחים בניתוח הם:
בחינת שלבי התהליך, קשרים בין ישויות ונתיבי זרימת ה”חומר” (פיזי או לוגי).
• גיבוש אמצעי המנע להתמודדות עם סיבות השורש .
• הכנת תוכנית פעולה ומעקב אחריה – התוכנית כוללת את הצעדים הנדרשים לביצוע כדי לממש את
התהליך המוצע. בכל שלב מוגדר מי אחראי לביצועו, סדר הביצוע, התפוקה הנדרשת ולוח זמנים.
• תכנון וקביעת סטנדרטים לפתרון – היעדים צריכים להיות כמותיים וריאליים .
השקף הבא באנגלית מציג דוגמא למבנה של דף A3 בו משתמשים בעבודה עם השיטה, ומסביר על השלבים
השונים ובאיזה חלק של הדף עושים שימוש בכל אחד מהם.


מהם היתרונות בעבודה עם שיטת A3 ?
בניית הסיפור של הבעיה: הייתרון הראשוני הינו היכולת לבנות את הסיפור. פתרון בעיות מובנה ושיטתי דורש
הפוגה המריצה המהירה מבעיה לפתרון תוך כדי תנועה , ויוצר את הצורך לאסוף את העובדות, ללמוד את הרקע
ולגזור תובנות מתוך ניתוח העובדות והרקע .
שיתוף מס’ עובדים בתהליך הפתרון: השיטה דורשת לכנס את המשתתפים סביב דף זה לשם יצירת שיתוף
פעולה בנוגע לדרך ולפתרון. כמובן שתהליך מילוי ה- A3 לא מתרחש ביום אחד ודורש מהמוביל והמשתתפים
ללכת למקום שבו דברים קורים – “רצפת היצור”, על מנת להבין את המצב הקיים ולעדכן את הגיליון לאחר צפייה
בתהליך ושיחה עם בעלי הידע והניסיון.
ייתרון זה של הצורך להכין את ה- A3 בצוות הוא בעל חשיבות עליונה ליצירת תרבות של איכות ומצוינות בארגון
וזה עיקר הסיפור. הצורך בדיון פתוח ובחשיבה משותפת לניתוח העובדות וסיפור הרקע מחייבות חידוד יכולות של
שקיפות ושיתוף, אנליזה ועריכה מוסכמת של הסיפור והשלמתו עד למציאת גורמי השורש ותוכנית פעולה.
בארגון שלנו ראינו יותר מקרים בהם כאשר צוותים ישבו ביחד וחשבו על השלב הראשון של הגדרת הבעיה , כבר
פה מצאו שהחידוד גרם להם להיות יותר ממוקדים סביב הגדרת הבעיה האמיתית ולהימנע מהגדרת בעיה לא
מדויקת, שלא תביא לפתרון נכון של סיבת השורש .
סיוע בהסברת הבעיה: ייתרון נוסף של שיטת A3 נוג ע בתקשור עיקרי ה”סיפור” של הבעיה לארגון. היכולת
הויזואלית חשובה ביותר והיא עוזרת לספר את הסיפור ולהעביר אותו בצורה נכונה לכלל הגורמים. דמיינו אתכם
רואים את דף ה- A3 ויכולים לעקוב שלב אחר שלב מתחילת הבעיה ועד לתוכנית הפעולה בשקף או בדף אחד.
יכולת זו יוצרת דיון ברמת עומק אחרת וטובה יותר .
האתגרים בהטמעת שיטת A3 בארגון
הטמעה והאתגרים בצידה – כל תהליך הטמעה מאתגר, על אחת כמה וכמה כאשר מדובר על שינוי תרבותי. A3
הוא לכאורה רק מונח לגודל דף ופתרון בעיות אך הוא מצריך שינוי תרבותי.
אנו בחרנו בשיטת הצעדים קטנים (baby steps) ובחניכה דרך בעיות אמיתיות. עם הצוותים עבד מוביל מומחה
מהארגון שליווה אותם לאורך התהליך. ככל שהציגו את הבעיות בפורמט אחיד בפורומים שונים ראו גם צוותי
העבודה וגם משתתפי הפורום את היתרון בהצגה מסודרת וביכולת לדיון מובנה יותר.
כאשר נדרשו להציג את הניתוח בפורום הנהלה היה קל יותר לעקוב אחר תהליך החשיבה שלהם ולהבין את
הקשר בין הגדרת הבעיה ועד לפעולות המתקנות.
לאורך זמן ניתן היה לראות איך זה הופך למונח רווח יותר ויותר בקרב העובדים והמנהלים. שאלות או דרישות
ברוח של “אני מבקש לראות למידה דרך A3 ” הפכו להיות יותר נפוצים. אופן ההצגה בפורומים הקשורים לאיכות
או בפורומים ניהוליים הפך יותר ויותר מובנה ודרש הצגה בפורמט של A3 .
התגובות למהלך היו חיוביות. העובדים המעורבים מבינים שתהליך כזה מסדר להם את נתיב המחשבה ומאפשר
להם בהירות טובה יותר של העובדות. תחושת העובדים היא שישנה יותר שקיפות ולכידות של אנשי הצוות
לחבירה לפתרון משותף .
יחד עם כל זאת, הדרך אינה קלה ולא כל הנושאים צולחים. תהליך ההטמעה אינו מהיר וקל. החניכה היא נדבך
קריטי. לימוד לבדו אינו מספיק. יש צורך בחניכה וליווי אחר בעיות אמיתיות עד שהתהליך מובן ואפשר לשחרר עוד
ועוד עובדים לעבודה עצמאית של פתרון בעיות. רתימת המנהלים היא קריטית להצלחת התהליך. יש כל הזמן
צורך רציף לייצר אוירה של welcome problems .
כמו בכל דבר, מציאת האיזון הנכון היא נקודה קריטית כדי להימנע מתחושה צינית וקבלת תוצאה הפוכה
מהרצויה. המסע החל ואני בטוחה שנמשיך ונקצור את פירות המאמצים המושקעים. ככל שיותר חטיבות, מחלקות
ועובדים בארגון יהיו בעלי יכולת גבוהה של פתרון בעיות, כך הארגון עצמו ידע לפתור טוב יותר את בעיות הלקוח
ובכך גם לייצר ערך גבוה יותר.
אז מה הקשר בין פתרון בעיות שיטתי ומצוינות? באופן הפשטני – כמובן שכאשר נפתור בעיות בצורה נכונה יותר
ונתקן את גורמי השורש שלהן מצוינות הארגון תעלה .
אולם לא די בנתינת הכלי בלבד. ההשפעה הנוספת בפן התרבותי היא העוצמתית פה.
כאשר בעזרת אימוץ הכלי נצליח גם להשפיע על רתימת העובדים, שיקוף ערך העבודה שהם עושים ופיתוח
היכולות שלהם נדע כי גם השפענו על המצוינות הארגונית בפן העמוק יותר.
דר’ נאוה קליין
בעלת תואר ראשון בהנדסה כימית ,אוניברסיטת באר-שבע, ותואר שני ושלישי בכימייה יישומית, האוניברסיטה
העברית. קריירה של 25 שנים בחברת HP אינדיגו -חטיבה שעוסקת בעולם דפוס דיגיטלי. 20 שנות ניהול בעולם תוכן טכנולוגי כולל תפקיד של ניהול חטיבת פיתוח חומרים ומוצרים מתכלים.בשנים 2014-2018 שימשה כסמנכל”ית משאבי אנוש וחברת הנהלה בחברה.החל מ- 2018 משמשת כראש מערך איכות ומצוינות תפעולית בחברה.