איכות, כללי, מאמרים וכתבות

כלי ניהול יישומיים בעבודת צוותי שיפור – יעקב ויטנברג

למידה וניהול ממודלים וכלים

מודלים וכלים לא אומרים לך איך לחשוב .הם כלים שאמורים לסייע לך לנתח מצבים ולקבל החלטות. מה תעשה עם הכלי תלוי בך. תחשוב על פטיש :גם זה כלי עבודה  שאם תשתמש בו לא נכון ,אתה עלול להרוג או לפצוע או סתם להרוס. לעומת זאת אם תשתמש בו נכון תוכל לבנות בית. הכלים מכניסים סדר ומבנה ובכך מפחיתים מהלחץ. הרבה החלטות עדיין  מתקבלות מאינטואיציה על סמך תחושות בטן, שגוזלות  הרבה אנרגיות. מודלים וכלים  רציונליים משלימים אותם.
מודלים וכלים מאפשרים לנו לראות דרך הערפל ,במבט על ,את התמונה הגדולה מתוך נתונים רבים ,חלקם סותרים. המודלים והכלים הניהוליים מאפשרים לנו להתעלם מרב ההיבטים  שפחות חשובים ורלוונטיים. להתמקד רק במה שחשוב .במיוחד בימים אלה בימי הקורונה ״העליזים״.
הכלים היישומיים לשיפור שיפורטו עונים על הקריטריונים הבאים: 1. הם מפשטים את המציאות המורכבת.2. מסכמים בקצרה יחסי גומלין מרכזיים,3. ויזואליים- מסייעים להמחשה ולזכרון.4.מציגים שאלות ממוקדות מחייבות חשיבה ונתונים המסיעים לקבלת התשובות הנכונות.אחת הביקורות הנשמעות של מנהלים בתהליכי הדרכה ולמידה שחסרים להם כלים יישומיים לעבודתם היום יומית. לימוד ניהול ללא כלים יישומיים והטמעתם  מונע העברה יעילה של הנלמד מהכיתה למקום העבודה .ראה מאמרי על העברת למידה [7].

מה מעניין את המנהל הישראלי המצוי ללמוד

 המנהל הישראלי המצוי מעדיף ללמוד לדעתי  בשני ערוצים מרכזיים

  1. ממודלים וכלים יישומיים –נושא המאמר
  2. מתוך  ״טיפים וטריקים״  נושא מאמר אחר שלי

בחרתי להציג כלים פרקטיים שהוכיחו עצמם בעבודה בשטח. בלימוד כלים ומודלים ניהוליים קיימת ״הטעיה ״.כלי  שנלמד הנראה למנהל בקורס פשוט ומובן בכיתת הלימוד הופך לקשה מאד ליישום במקום עבודתו. סוגיית העברת הלמידה בה הרחבתי במאמרי [7] .הלימוד בכיתה  בדרך כלל הוא במבט על הכלי ופחות בתרגולו המעמיק והקצאת מלוא הזמן הנדרש להטמעתו . לדוגמה את עקרונות ומאפייני הכלי של מטריצה החלטות אפשר ללמוד ולהבין תוך כמה דקות . להגיע לשליטה ושימוש נכון בו במקום העבודה-העברת למידה , מחייב למוד ותרגול רב של  6-7 שעות לפחות .פחות מכך הוא בזבוז זמן בדומה ללימוד שחיה בהתכתבות. לימוד קצר ושטחי על הכלי לא יביא להטמעתו בשגרת העבודה.

ארגז כלים מורחב בעבודת צוותי שפור

ארגז הכלים המורחב לעבודת צוותי שיפור המפורט להלן מכיל כלים מוכרים מאוד לכל העוסק בתחום ונוספים פחות מוכרים

  1. מטריצת אייזנהאואר- כלי לניהול ושליטה מודעת על הזמן להגברת היעילות והאפקטיביות. איך תעבדו בצורה יעילה יותר-״לעיתים נדירות ההחלטות הדחופות ביותר הן גם ההחלטות החשובות ביותר. ניתן למינם  לפי 4 קריטריונים, ״חשוב״ לעומת לא חשוב ״ ,דחוף לעומת ״לא דחוף״ .בהתאם אנחנו מקבלים 4 רבעונים. מה שחשוב ודחוף יש לעשות מיד. מה שחשוב ולא דחוף יש לקבוע תאריך לסיום ולבצען באופן אישי. מה שדחוף ולא חשוב העבירו את המשימה למשהו אחר. מה שלא חשוב ולא דחוף התעלמו או דחו את המשימה למועד אחר. חשוב מאוד לשאול מתי אעסוק  בדברים החשובים שאינם דחופים. מתי אקדיש זמן לעסוק  במשימות חשובות לפני שהן נהיות דחופות.[6]
  2. מודל קביעת מטרות והגדרת היעדים של גון ויטמור-איך תדעו שאתם חותרים למטרה הנכונה. יש להבחין בין יעדים סופיים ליעדי ביצוע. יעד סופי יכול להיות אני רוצה לרוץ מרתון. יעד ביצוע הוא יעד שעוזר לכם להגיע למטרה הזאת. לדוגמה אצא לריצה קלה של חצי שעה מדי בוקר. כתבו את היעד ובדקו שלב אחרי שלב אם הוא תואם את 14 הדרישות של המודל.1, ספציפי2. מדיד 3. בר השגה 4, מציאותי 5. מחולק ליחידות זמן 6. מנוסח באופן חיובי 7. מובן 8. רלוונטי 9. אתי 10מאתגר 11. חוקי 12. אינו פוגע בסביבה 13. מוסכם 14.מתועד.כלל היסוד הוא העיקר הפשטות.[6]
  3. מודל הגומיה-איך תתמודד עם דילמה כאשר אנחנו עומדים בפני החלטה בעלת השפעה מכרעת על עתידנו. כאשר הטעונים בעד ונגד מאוזנים. .שאל מה מחזיק אותך במצב הנוכחי ומה מושך אותך לשנותו.. שתי השאלות חיוביות ובזה הן שונות מרשימת מבעד ונגד.[6]בקבלת החלטות יש נקודת מפנה שאם נעבור אותה ,נרגיש שאנחנו יודעים יותר מדי שהידע הזה מקשה עלינו לקבל החלטות.-הפרדוכס של הידע העודף באקדמיה שם זה מועיל, בפרקטיקה זה מאד מבלבל .בכל מצב של בחירה אנחנו צריכים לשאול האם אפשר לצמצם את אפשרויות הבחירה אבל לא יותר מדי.
  4. מטריצת המשוב-איך תתמודד עם מחמאות ועם ביקורת מצד אחרים.-רובנו חושבים שאנחנו מכירים את עצמנו, זה לא נכון. פיטר דרוקר ניסח שיטה פשוטה כדי שנוכל להכיר עצמנו טוב יותר. לפני החלטה חשובה כתבו מה אתם מצפים שיקרה אחרי תקופה השוו את הציפיות לתוצאה הממשית. כך אפשר לראות היכן יש צורך בשפור. או במילים אחרות להבין את החזקות והחולשות של כל אחד.[6]
  5. מודל הגבינה השוויצרית-איך קורות טעויות. כולנו טועים יש שלומדים מטעויות ויש שחוזרים עליהן. טעויות אמתיות קורות שמתבצע תהליך לא נכון או שהתהליך נכון אך מתבצע בצורה לא נכונה. טעויות מתרחשות בכמה רמות-רמת הכישורים ,החוקים, ורמת הידע. כמה גורמים תורמים לכך:
    האנשים המעורבים, תנאים טכניים, גורמים ארגוניים תופעות חיצוניות. JAMES  REASON ,1990, ממציא המודל מפרט סיבות וגורמים להתרחשות טעות אנוש. במודל קימות 4 רמות של כשל אנושי .קיימת השפעה של כל רמה על הרמה הבאה .המודל מחייב בחינת כשלים פעילים וכשלים סמויים. ארבע הרמות של המודל: כשל  פעיל-פעולות לא בטיחותיות, כשל סמוי- תנאים מוקדמים לעבודה או פעולות לא בטיחותיות, כשל סמוי- ניהול או פיקוח לא בטיחותי, כשל סמוי-השפעות ארגוניות. הכשלים מאופיינים על ידי חורים בגבינה שוויצרית. ״כאשר חורים בגבינה״ מתלכדים ״ ומאפשרים מעבר חץ דרכם- המשמעות היא  התרחשות תאונה.  המודל משווה  בין הרמות השונות שבהן מתרחשות לבין  פרוסות של גבינת אמנטל.  בעולם חף מטעויות  לא יהיו בגבינה חורים.כשהגבינה נחתכת לפרוסות דקות ובכל  פרוסה חורים רבים הנמצאים מקומות שונים בפרוסות שונות. דמיינו שהחורים הם מקום מעבר לטעויות. טעות אינה מתגלה או אינה רלוונטית אם היא חודרת רק  לחור אחד בפרוסה אחת. אבל היא יכולה להביא לאסון אם החורים בפרוסות שונות מתחברים זה לזה והטעויות עוברות דרך כל החורים בכל שכבות ההגנה. המודל  משמש לכל הטעויות העלולות לגרום לתוצאות קטלניות.-ראו טיפול הממשלה בקורונה.[6]
  6. עקרון פרטו-כלל 20\80- ותרשים פרטו -עקרון הרבים השוליים והמעטים החשובים-80 אחוז מהתוצאות נגרמות על ידי 20 אחוז מהסיבות.. תרשים פרטו המבוסס על עקרון פרטו מציג בצורה חזותית את העיקרון ומוליך אותנו ישירות להקצאה מתאימה של משאבים. הכלל יעיל ואפקטיבי היכן שקיים אילוץ במשאבים-משאב בחוסר. הכלל מאפשר לברור את המוץ מהתבן.-ראה בפרוט מאמרי על עקרון פרטו[8].הכלי מוצג כתרשים עמודות –היסטוגרמה המסייעת לאבחן שכיחות יחסית של גורמי בעיה.. בעזרתו ניתן להגדיר סולם עדיפות נידרש בתהליך שיפור. התרשים נבנה בהיסתמך על נתונים שנאספו באמצעות גיליונות בקרה או שיטות איסוף אחרות, הוא עוזר לצוות להגדיר את המשתנים שיש ״לטפל בהם,״. התרשים מראה לנו את פרופורציית ההשפעה  היחסיות של כל אחת מהסיבות שהצגנו, השערות בדבר היותן סיבות השורש לבעיה.
  7. תרשים גאנט-תרשים המתאר פרישה של פעילויות בהתאם לדרגת עדיפויות המסודרות בסדר כרונולוגי. מטרת הכלי לאפשר מעקב נוח ויעיל אחר הוצאתם לפועל של המשימות שנקבעו. יתרונו של הכלי שהוא מציג באופן חזותי וקל לתפיסה ומעקב את לוח הזמנים ליישום בכל שלבי הביצוע במקביל עבור הנושא
  8. תרשים תהליך- כלי ויזואלי ההופך את תהליך העבודה לנראה. התרשים עוזר להבין ,לשפר, ולמסד שיפור של תהליך עבודה.-תיאור תהליך עבודה לפרטיו במטרה לשפרו. התרשים מזהה את סדר הפעולות בתהליך ,קובע את היחסים בין השלבים, מצביע על הממשקים מצביע על כפילויות ופערים מאמץ מבוזבז או פעולות מיותרות .קודמים להצגתו כתרשים רישום כל פרטיו מילולית-סיפור התהליך .ממנו מכינים רשימת תיוג כרונולוגית של כל פרטיו. לבסוף מוכן התרשים. לתיאור המצב הקיים. התרשים יכול להיות חד טורי פעולות שעובד אחד מבצעו, או רב טורי  פעולות שמספר עובדים מעורבים בו. לאחר שמשלימים את תרשים התהליך המתאר את המצב הקיים  תהליך  שיפורו. חשוב שיוגדרו גבולות התהליך מהיכן הוא מתחיל ומסתיים, סידור הפעולות לפי שלבים כרונולוגיים בטור ובמקביל. של התהליך לפני ואחרי השיפור.
  9. טבלת מיקוד –טופס לרישום נתונים מהיר המציג ב2 צירים  את שכיחות ההתרחשות של אירוע מסוים ומרכיב נוסף כדי להחליט על דרך פעולה. למשל בישוב שבו 16 שכונות מאות התלוננו על חשבונות מים  מנופחים. באסוף הנתונים מהיכן מגיעים המתלוננים למרבית ההפתעה ,התברר ש90 אחוז מגיעים מרחוב אחד משכונה אחת .בדיקה מעמיקה הביאה לכך שצינור מרכזי חלוד באותו הרחוב  גרם לנזילה משמעותית ולחשבונות המנופחים. הצינור תוקן ומספר המתלוננים קטן באופן משמעותי.
  10. עצם הדג –כלי המשמש לתיחום כשלים בארגון וניתור הגורמים שלהן. הכלי ניקרא גם תרשים סיבה-תוצאה. הכלי ניראה כאדרת הדג ,מציג באופן היררכי את גורמי הבעיה. משמש לאיתור מכלול הסיבות העיקריות וסיבות המשנה לבעיה .רושמים את הבעיה בקצה אחד היכן שמצוי ראש הדג-בקצה הימני  של קו רוחבי .מהראש נתמתח קו לקצה השני. לרוחב הקו יוצאים ענפים וענפי משנה  שהם הסיבות המרכזיות וסיבות המשנה .הסבות העיקריות  הן בין 5  ל7  כמו למשל שיטות, מכונות, חומרים, כוח אדם , מיקום, נהלים ותהליכים, מדיניות, .כל אחד מהם יכול להתפרק לסיבות משנה כמו למשל: כוח אדם יכול להתפרק לכוח אדם קבוע או זמני, כוח אדם קבוע יכול להתפרק למנהלים או עובדים .כך אפשר לפרק את הגורמים המרכזיים האחרים. מתחילים מהסיבה הראשית ושואלים לגביה מדוע  ? לגבי המתקבל שואלים שוב מדוע ? וכך מתקדמים להגיע לסיבות השורש של הבעיה המוצגת. כאשר יש לנו את התמונה המלאה של כלל הסיבות וסיבות המשנה לפחות ברמה שלישונית אנחנו סופרים את הסיבות שזוכות להצבעה הגבוהה  כסיבות המרכזיות ואותן אנחנו מתקפים בנתונים כדי לאשר זאת. .בהעדר נתונים התיעדוף נעשה על ידי  טכניקת הקבוצה הנומינלית-של הצבעות.
  11. טבלת החלטות –להערכת חלופות לקבלת החלטות-בעבודה ובחיים האישיים אנו ניצבים בפני צמתי החלטה.. רב ההחלטות מתקבלות במאבקי כוח ,אגו, ואינטרסים-ראה החלטות הממשלה בנושאי הקורונה. גם אם אין קונפליקטים רב ההחלטות נעשות מהרגש ותחושות בטן וללא חשיבה קרה ורציונלית, יש הממהרים להחליט ויש המשהים החלטותיהם. .רבים מהמנהלים אינם משקללים את מכלול הגורמים הרלוונטיים להחלטה ומסתפקים בגורם אד בולט לעיין. מטריצת ההחלטות היא כלי  שטתי לקבלת החלטות רציונליות .בו פורשים את כל השקולים לבחירה בין חלופות על דף אחד או גיליון אלקטרוני. פועלים  באופן שטתי ומסודר לקבלת החלטות. בשלב ראשון אוספים את כל החלופות  ומעלים את כל הגורמים הרלוונטיים לבחירה בינן. בשלב השני  בונים טבלה מצד ימין -אנכית נרשמות חלופה אחר חלופה. לרוחב העמוד נרשמים הגורמים להערכת התועלת היחסית שלהן. לכל גורם נקבע משקל יחסי לפי חשיבותו ..סך כל המשקלות של כל הגורמים צריך להסתכם ל100 אחוז.משווים  את כל החלופות לגבי כל גורם בניפרד.נותנים10 לחלופה הטובה ביותר לגבי אותו גורם, 9 לחלופה אחריה וכך הלאה לגבי כולן .את הפעולה הזאת עושים לגבי כל הגורמים. מכפילים כל ציון שקיבלה החלופה במשקלו של אותו גורם. מחברים את סך כל הציונים שקיבלה כל חלופה לגבי מכלול הגורמים .הציון הכולל מציין את התועלת של החלופה לפתרון הבעיה. ככל שהציון גבוה יותר ,החלופה היא בעלת התועלת הגבוהה יותר. הטבלה מביאה למכנה משותף גורמים שונים כמו : כסף , שירות, בטיחות ,שביעות רצון על ידי המספר בלבד .הסהכ של התועלת באמצעות מספר אחד קובע את התועלת של כל חלופה. התועלת הוא מספר ללא יחידת מדידה כלשהי מושג התועלת מביא למכנה משותף בין סוגים שונים של  גורמים  ויחידות מדידה.ברור שטבלה כזו המכילה לדוגמא   8  חלופות ו6 גורמים להשוואה המכפלה שלהם יוצרת 48 תאים .חישוב כזה לא יכול להיעשות בראש ללא טבלה .ללא הטבלה יש סכנה שנחליט אינטואיטיבית .בצורה לא מודעת ניתן לגורם כל שהוא משקל גבוה או נמוך ממה שהתכוונו- ״הלו אפקט ״ הפוגע ברציונליות ההחלטה שלנו.
  12. BENCH MARKING-השוואת ביצועים ולמידה מהטובים- ארגונים לא יכולים לעמוד בחזית הידע רק באמצעות שיפור מתמיד ולימוד עצמי. הצורך לחסוך מן ומשאבים אחרים מהצלחות אחרים. בכך מותר האדם מהבהמה היכולה ללמוד רק מניסיונה העצמי. מדובר בתהליך מובנה של השוואה שיטתית בין מוצרים ,שירותים  או תהליכים. ההשוואה  נעשית עם ארגונים מובילים .הכוונה ללמוד מהם להפיק לקחים ולהציב יעדים לשיפור ביצועים. הלמידה היא לא רק מהידע הגלוי אלא בעיקר מהידע הסמוי. למעשה עלינו לפצח את קוד ההצלחה של הארגון אליו אנחנו משווים עצמנו בנושא שניבחר. עלינו לשאול :מה אנחנו עושים בנושא? כיצד אנחנו עושים זאת? מה אחרים עושים? כיצד הם עושים זאת? עד כמה טוב אחרים עושים זאת? .כל הפעילות נעשית על ידי צוות הלומד היטב את הנושא .כהכנה מקיים דיאלוג מוקדם עם הארגון המלמד כדי להתמקד ולא להתפזר BENCHMARKING   יכול להתבצע בין יחידות בתוך ארגון, עם ארגונים דומים או שונים.  הפעילות מתחילה בהגדרת התחום להשוואה, זיהוי הארגון המצליח המתאים להשוואה ,אסוף נתונים, ניתוחם והפקת לקחים לארגון שלי. ריכוז  התובנות המעמיקות  של סיבות ההצלחה  הניתנות להעברה לארגוני ,הגדרת יעדי הביצוע בהתאם.[9]
  13. עבודה בקיט מלא –אוסף כל הפריטים המידע ,השרטוטים ,החומרים ,הרכיבים הדרושים להשלמת משימה. יש לעבוד בקיט מלא כדי לקצר את זמני תגובה ,לשפר איכות העבודה, להגדיל תפוקות ולחסוך עלויות. כל המידע נידרש להיות זמין לפני ביצוע המשימה הכוללת. דוגמה-כל הנדרש לרישיון בניה יפורסם ברשימה אחת למגיש מראש. המגיש ידע מראש מה עליו להגיש ולהימנע מפינג .אשר הערכה לא ממולאת הדרושים להשלמתה נמצאים בידנו זאת כדי לקצר את זמני התגובה ולשפר את איכות העבודה. כך למשל נוהגת האוניברסיטה כאשר לנרשם ניתנת ערכה ובה מרוכזים כל הטפסים. כאשר לא ממולא אחד הטפסים כל הערכה מוחזרת .כך מונעים הלוך ושוב ומעקבים מיותרים.
  14. שיטת הדומינו- כלי לניהול זמן והגדלת האפקטיביות והיעילות. קיימות פעילויות שונות שמשקיעים בהן מעט והן מייצרות תפוקה בכמה ערוצים שונים ולאורך זמן. השימוש בהן חוסך זמן בצורה משמעותית. כך למשל כתיבת מאמר מקצועי שמתפרסם ,כמו שאתם קוראים כרגע הוא מאמץ חד פעמי שלי, אך הוא עשוי לשרת אותי פעם אחר פעם למאמרים אחרים שאכתוב לאורך שנים. לסייע למצב אותי, ולעיתים לזכות גם בתגמול כספי-לא במקרה הנוכחי.
  15. פי 10-כלי לפריצת מחסומים מנטליים לפתרון בעיות .הכלי מחייב הגדרה כמותית של הפער בין המצב הרצוי למצוי הקיים. המטרה הצבת יעד כמותי שאפתני מאוד לשפור.- מצב הגרוע פי 10 מהפער שאותר .החרפת המצב המביאה לרעיונות פורצי דרך מהפכנים .אז ניתן  בקלות לחזור לפער  הקיים  האמתי ולפתור את .האילוצים  . בהצבת יעדים שאפתניים מתגברים על האילוצים .
  16.  שאלת מדוע (5 why )  להגיע לבעיית השורש-הכלי מאפשר  ״לחפור״ ולהגיע לשורש הבעיה כדי לפתור אותה  ולא להיתקע בסימפטומים שלה שהטיפול בהם לא ופתור אותה. ניתן להשיג זאת  על ידי חזרה על השאלה מדוע  לפחות 5 פעמים. לדוגמא עובד מאחר לעבודה, נישאל מדוע?-כי הוא לא מתעורר בזמן .מדוע? כי לא שם שעון מעורר. מדוע? כי התעצל .מדוע התעצל ?כי זה ניראה לו מיותר לקנות שעון מעורר. מדוע? כי היו לו סדרי עדיפויות אחרים.
  17. הגדרת מדדים ויעדים-חשוב שיעדים או מדדים יהיו ספציפיים,  מדידים,  ברי השגה אך מאתגרים, רלבנטיים לבעלי התפקיד, כפופים ללוח זמנים .
  18. שדה כוחות-פיתח את המודל קורט לוין [1951]- כלי פשוט אך מקיף לזיהוי שטתי של הכוחות המנוגדים הפועלים בארגון בכל נושא .הכלי מאפשר הבנת מכלול הגורמים המשפיעים על תהליכי החידוש או השנוי. יציבות המערכת מושגת על ידי כוחות הפועלים בהתמדה זה כנגד זה במצב של שיווי משקל. אפשר להשיג שנוי כאשר מופר שווי המשקל בארגון בכוון של יצירת מצב חדש . הכלי מתאר את מערכת הכוחות הדוחפים לשנוי או בולמים אותו. ככל שהכוחות הדוחפים או המקדמים מתחזקים  הם מגבירים את תמיכת חברי הארגון  בשנוי המתוכנן. מאידך קיימים כוחות בולמים ומעכבים ככל שאלה גדלים הם מחזקים את מחויבות חברי הארגון לשמירת הסטטוס קוו. או דוחפים להתנגד לשנוי. ככל  שהם יקטנו הם  יקטינו את ההתנגדות .בתהליך השנוי יש 3 שלבים:1. הפשרה-שלב מוקדם של למידת השנוי, אבחון הכוחות , וניתוח של מכלול הכוחות הדוחפים והבולמים ועוצמתם היחסית. 2, תנועה-בניית אסטרטגיה לחיזוק כל  גורם דוחף  או אסטרטגיה להחלשת הגורמים הבולמים. או פעולה  גם על אלה וגם על אלה.3. הקפאה -של המצב החדש באמצעות נהלים, תדריכים  ,לוחות בקרה, למניעת רגרסיה למצב הקודם. לכלי הצגה ויזואלית של מערך הכוחות היוצר את שיווי המשקל. מותחים  קו לרוחב העמוד ממנו יוצאים חיצים מעל לקו בכוון כלפיו –כלפי מטה אלה מסמנים את הכוחות הבולמים את השנוי .כל כוח בולם מתואר על ידי חץ. מתחת לקו נשרטט חיצים בכוון למעלה. אלה הכוחות הדוחפים לשנוי. אורך החיצים מייצג את עוצמתם היחסית. חץ ארוך יותר עוצמתו רבה יותר. כדי לשנות את המצב אנחנו יכולים ,או ,לחזק את הכוחות הדוחפים ,או ,להחליש את הכוחות הבולמים, או לפעול על שניהם בו זמנית. לכל גורם בולם או דוחף לשנוי יש לבנות  אסטרטגיה. לדוחפים  לחזקם, לבולמים להחלישם כדי להגיע לשווי משקל במצב החדש הרצוי. לדוגמה ,שנוי בתחום המחשוב-כוחות בולמים ,קשיי מימון, תלות בחברה הזוכה,, חוסר ודאות בעבודת מערכת חדשה, חשש מחשיפה אישית, עומס .כוחות דוחפים-גיבוש הצוות, אמון הדדי, מחויבות גבוהה של מובילי התהליך.
  1. משפט מיפוי-כלי המאפשר לפרק מושגים מופשטים לקטגוריות או מרכיבים וכך אפשר לאפיין ולעתים למדוד אותם. כמו :מצוינות ,למידה ,שירות ,ניהול ידע ,מוטיבציה. כך למשל מרכז מצוינות יהיה מוגדר כחממה לפיתוח של [מצוינות בהוראה ,רעיונות חדשניים, ,גיבוש זהות מקצועית של מורה  ,מומחה, כשורים רגשיים ,כשורי הנחייה,] באמצעות[ייעוץ אקדמי, חשיבה ומשאבי למידה עדכניים, השתתפות בצוות, הקמת רשתות מקוונות ייעודיות, מפגשים עם מורים ומומחים  מצטיינים,] שיקבעו במרכז בשיתוף[מורים גננות, מנהלי בתי ספר, ,מפקחים ,בעלי תפקיד ברשות, במכללות, באקדמיה, ורפרנטים של תחום דעת]  [ מתוך סיכום פגישה במרכז מצוינות פסגת ניסוי באר שבע]   דוגמא אחרת את המושג .מוטיבציה אפשר לפרק: בהתחלה ל: 1חומרית 2.לא חומרית. החומרית יכולה להתחלק :לבונוסים, פרמיות, מענקים, ביטוחים רפואיים. הלא חומרית  יכולה להתחלק ,למשמעות, להשתתפות, מעמד, אושר, גאווה מקצועיות, עצמאות, השתייכות , הגשמה עצמית .משפט מיפוי מבטיח שבבואנו לטפל בנושא הוא מפורק לכל  מרכיביו וכך אנו בוחנים ומתייחסים אליו בשלמותו ויכולים למודדו בסולם סודר או מנתי.
  2. תקצוב על בסיס 0—הגישה המסורתית לתקצוב ,נוטה להנציח מחויבויות שנוצרו בעבר .הבסיס  לתקציב חדש הוא תקציב העבר .עם שנויים מנמליים. כתוצאה .תקצוב על בסיס 0 מחייב הערכה שיטתית וסקירה של כל הפעילויות ישנות וחדשות על בסיס תפוקות, תוצאות ותשומות. כלומר כל פעולה נבחנת מחדש  חלק מבוטל  וחלק משונה .הרעיון להתחיל את בניית התקציב  מ- 0. חשוב דווקא עתה במשבר כלכלי שאין ברירה ואחרי בחינה מעמיקה מתברר שיש צורך  לקצץ  פעולות מיותרות פחות רלוונטיות בחלקן. לעיתים  גם להוסיף פעילויות חדשות רלוונטיות
  3. גישת הקבוצה הנומינלית –שיטה לקבלת החלטות בדרך של דיון והצבעה .כל חבר בקבוצה מציע את הרעיון שלו לפתרון הבעיה בתוספת הסבר קצר. פתרונות כפולים מנופים מתוך רשימת כלל הפתרונות  המוצעים. חברי הקבוצה מדרגים את כלל הפתרונות המוצעים על פי סדר עדיפויות .לאחר מכן מסכמים את הניקוד שנתנו המצביעים לכל הפתרונות .הם מסודרים לפי סדר. ציון 1. לפתרון שזכה בקולות הרבים יותר 2. לפתרון השני וכך הלאה.
  4. שש שאלות החקר-1.מדוע-מדוע לבצע את הפעילות ? .אם מתברר שאין צורך בה עוצרים  בשלב זה ואין טעם להמשיך ביתר השאלות. אם יש צורך בפעולה ממשיכים לשאלה הבאה.2. כיצד הפעולה נעשית, מדוע זה נעשה כך?. 3.היכן הפעולה נעשית ?.מדוע לעשות זאת כאן.4?. מתי הפעולה נעשית ?,מדוע לעשות זאת במועד זה?.5. מי עושה זאת,? מדוע דווקא הוא.
  5. פ.ר.ט-כלי לתכנון ובקרה אחר התקדמות של מכלול הפעילויות בפרויקט ,או משימה מורכבת. הכלי  בנוי ממכלול האירועים  שחלקם תלוי באירועים קודמים שבוצעו וחלקם ניתן לביצוע במקביל. אפשר סידור של כל פעולה בסדר כרונולוגי .בעזרת תרשים ניתן לראות איזה פעולות חייבות להיות בטור ואלו פעולות אפשר לבצע במקביל לחסוך זמן ומשאבים. התרשים של רשת הפעולות נבנה מהסוף להתחלה. קובעים מועד לסיום הפרויקט וממנו גוזרים את כל הפעולות והמועדים לביצוע עד שמגיעם לתחילת העבודה על הפרויקט .
  6. זמן תגובה בתהליך-ברוטו=סיכום זמני הטיפול[נטו] בכל תחנה+ סיכום זמני העברה והשהייה בין התחנות . מתברר שהזמן נטו הנדרש לביצוע השירות או המוצר בשירותים שונים מהווה רק 5-10 אחוז מסהכ הזמן הכולל-ברוטו-כלומר ,מהזמן שהלקוח פנה לקבל את השירות ועד שקיבל אותו במלואו. .ומכאן פוטנציאל השיפור הוא להשקיע בצמצום הזמן ברוטו על ידי צמצום זמני ,העברות וההשהיות בין התחנות שבהם לא נעשה דבר בעל ערך מוסף. לדוגמא אזרח יכול להמתין לקבלת היתר לבניה 18 חודשים-הזמן הכולל ברוטו. אך הזמן נטו הנדרש לטיפול ישיר בכל התחנות להפקת הרישיון אינו עולה על 4 שעות נטו .כל חודשי ההמתנה נובעים ״ממפעל זבל ״גדול .הרבה תחנות שקיימות  בתהליך, זמן העברה בין תחנות ,השהיות בכל התחנות, פעולות מיותרות. בקשה שמתקבלת עם חלק מהמסמכים יוצרות הלוך ושוב ,זמן המתנה לפקיד שלא נימצא או חומר תקוע בדואר או ממתין לפקיד על שולחנו. אלה פעולות סרק שנתן היה למנוע אותן. בעבר הוצאת דרכון לקחה לעיתים 3 חודשים. כאשר תהליך הפקת הדרכון נטו הייתה 15 דקות בלבד .כל יתר הזמן שייך למפעל זבל של פעולות מיותרות שהגדילו משמעותית את  ההמתנה  של האזרח לקבלת הדרכון.  למשל טיפול בפניות  רק אחת לחודש של המשטרה או התייחסות מאוחרת של שירות הביטחון הכללי  דבר שיצר לחץ גדול ופרוטקציות לזרז את התהליך. דבר ששיבש את פס היצור של הדרכון והגדיל משמעותית את  הזמן הקלנדרי- הזמן ברוטו שהמתין  מגיש הבקשה. שפור התהליך בעבודה מול הגורמים החיצוניים מאפשר מתן דרכון תוך 3 ימים ובמקרים דחופים במקום . המסקנה ,כתוצאה מזמן תגובה ארוך נגרמות-הוצאות גבוהות, אי עמידה בלוח זמנים ואי שביעות רצון של  לקוחות.
  7. פישוט תהליכים על ידי סימנים מוסכמים-העבודה במשרד אם מנתחים אותה מורכבת מ6 סוגים שונים של פעולות בלבד.1. פעולות- המביאות לשנוי במצב שהיה קודם   העברות -ממקום למקום של המוצר או שירות בין תחנות כאשר לא קורה עמו מאומה.3 השהיות-המתנות-מוצר או שירות- ממתין בתחנת עבודה שיטפלו בו..4, בקרה -השוואה בין מה שהיה צריך לבצע למה שבוצע. 5, תיוק- ידני או במחשב 6. צמתים להחלטות –להמשיך לשלב הבא או לחזור.
    מה שיוצר את עיקר בזבוז הזמן והמשאבים בתהליכי עבודה הם העברות והשהיות .בשניהן לא מתבצע משהו משמעותי לשירות או למוצר .זהו למעשה״ מפעל זבל״ מיותר שיש לצמצמו .למשל אם בהוצאת רישיון לעסק מטפלים 10 עובדים שונים .סביר שהבקשה תשהה בדואר מספר ימים  עד שתגיע לאחרון העובדים ,גם כשתגיע לאחד העובדים המטפלים בבקשה הוא לא יתנפל עליה מידית והיא יכולה לשהות אצלו גם כשהוא לא נמצא בעבודה . לדוגמא אם פקיד אחד יטפל בכל פרטי הבקשה עד להשלמתה –  בדומה לטלר בבנק נחסוך זמן העברות וההשהיות רבות .זמן התגובה יקוצר משמעותית. כך גם אם נבטל פעולות לא חיוניות ותיוקים או בקרות מיותרות בתהליך .
  8. הערכת סיכונים-כלי המאפשר להגדיר את רמת הסיכון  באירוע , משימה או פעולה. הכלי מבוסס על התוצאה המתקבלת ממכפלת 2 גורמים: סבירות והיכולת לתממשות הסיכון
    חומרת הסיכון-מדורגת,-1. נמוכה 2.בינונית 3. חמורה 4. חמורה ביותר 6. קטסטרופלית.
    מכפלה שתוצאתה 1-5 מצביעה על סיכון נמוך. מכפלה שתוצאתה 6-12 מצביעה על סיכון בינוני. מכפלה שתוצאתה  12-25 מצביעה על סיכון גבוה. 
  9. סיעור מוחות –כלי מוכר וידוע בשימוש רב יחסית-כלי מובנה לניהול של דיון בצוות לצורך אבחון בעיה או החלטה על דרך פתרון . הכלי מהווה חריגה מתבניות חשיבה ידועות ומוכרות. המטרה לצמצם את אפקט החשיבה ״הקבוצתית״ –קונפורמיות  של פרט בקבוצה ולהימנע ממצב שאדם אחד משתלט על הדיון ומוביל אל הפתרון שלו.

סיכום 

ארגז כלים מאפשר בחירה טובה של כלים והתאמתם לשלבים השונים של פתרון בעיה וקבלת החלטות.                                                                                                                                                                                                                    

רשימת מקורות

  1. יעקב ויטנברג ,להתחיל מהסוף, צוותי שיפור כמנוף לניהול איכות בארגונים ציבורים ,,משאבי אנוש דצמבר 1997
  2. בעז רונן ,שמעון פס ניהול ממוקד, לעשות יותר עם מה שיש ,הוד עמי,2004.
  3. יורם עדן ,בעז רונן, לי זה עולה יותר, קבלת החלטות ניהוליות תמחיר והשבחת חברות, הוד עמי 2002
  4. מייקל האמר, על סדר היום,,מטר,2002
  5. רוברט מאורר, צעד קטן לשנוי גדול-דרך הקאייזן ,אגם, 2005
  6. קל קרוגרוס ,רומן טשפלר, כך מקבלים החלטה , אוגוסט 2017
  7. יעקב ויטנברג , העברה בתוכניות הדרכה ופתוח-העברת הלמידה מכיתת הלימוד למקום העבודה-״פצצה מתקתקת ״
  8. יעקב ויטנברג ‘עקרון פרטו כמצפן להתמקדות בתוצאות הארגון ,פאי, ספטמבר  2020
  9. יעקב ויטנברג, השוואת ביצועים-BENCHMARKING  ,משאבי אנוש ,אפריל 2000