איכות, כללי, מאמרים וכתבות

השיטה של “בדיוק בזמן” (JIT) הפכה לבומרנג ממש לא בזמן

רציונל

בדיוק בזמן (JIT) היא אסטרטגיית ייצור שבה ארגון מייצר פריט רק לאחר שקונה ביצע הזמנה, ולכן  הארגון שומר על מלאי נמוך.
בעוד שגישה יעילה זו יכולה לצמצם עלויות ולהגביר את היעילות במהלך עסקים כרגיל, היא רגישה הן לזעזועי היצע והן לזעזועי ביקוש.
כאשר שרשראות האספקה העולמיות משובשות מסיבה זו או אחרת, ייצור בשיטת JIT יכול להשאיר מפעלים ללא יכולת לעמוד בביקוש ולהחמיר את ההאטה הכלכלית.

החסרונות “מרימים ראש”

היתרונות של אסטרטגיית  “בדיוק בזמן” (JIT) המהווה חלק חשוב בתורת LEAN, ידועים ומתועדים. התקופה האחרונה שבה אנו חווים משבר באספקת רכיבים בעולם, העלתה למודעות כמה חסרונות רציניים בשיטה. הבעיה העיקרית בתהליך “בדיוק בזמן” גלומה בשמו. “בדיוק בזמן” פירושו שהצלחת האסטרטגיה העסקית של ארגון תלויה במידה רבה בתיאום מדויק בין התהליכים בייצור לספקי חומר הגלם המתחייבים לאספקה מהירה. מכיוון שאין מאגר מלאי, הארגון עלול לסבול מאוד אם רכיב אחד של הייצור מתעכב.

בדיוק לא בזמן

אסטרטגיית “בדיוק בזמן”  פירושה שמפעלים אינם מייצרים פריטים למכירה עד שהלקוחות הזמינו פריטים אלו. כלומר, המלאי נמוך או שאינו קיים. בעוד מלאי נמוך יכול להיות מועיל לשורה התחתונה של הארגון במספר דרכים, ניהול מלאי בדרך זו דורש תיאום רב. החל מהשגת חומרי הגלם הדרושים לייצור ועד להבטחת אספקה ממש בזמן. יש צורך קריטי לסנכרן כל היבט של הייצור. משמעות הדבר היא לעתים קרובות השקעה מסיבית ביישום טכנולוגיות מידע כדי לאפשר הודעה אוטומטית פנים ארגונית ודרישה אוטומטית חוץ ארגונית לספקים כאשר הזמנות מתקבלות.

זעזועי אספקה

תחת מודלי ייצור סטנדרטיים המבוססים על מלאי, ארגונים מבצעים הזמנות גדולות עבור חומרים מסיטונאים וספקי חומר גלם. פריטים רבים יכולים להיות מיוצרים ממשלוח אחד של חומרי גלם. כאשר פס הייצור מרוקן את המשלוח הראשון של חומרי הגלם, הזמנה נוספת נשלחת. ייצור לפי דרישה פירושו שארגונים חייבים לעבוד עם ספקים שמוכנים למלא הזמנות קטנות ותכופות בהתראה קצרה מאוד, מה שאומר לעתים קרובות שימוש בספקים מקומיים כדי להפחית את זמן המשלוח וההוצאות. טויוטה למשל דורשת מספקיה להקים את מפעליהם “על הגדר” של מפעלי טויוטה. ללא מלאי אחורי של רכיבים או חומרים, כל בעיה בשרשרת האספקה עלולה להוביל לעיכובים במסירה וללקוחות זועמים. עלייה פתאומית במחיר הסחורה הגולמית בשל בעיות מיקור חוץ לאספקת חומרי גלם, מחסור בכח אדם או במשאבים, אסון טבע או תהפוכות פוליטיות יכולים להוות איום רציני על יכולות של ארגון לשרת את לקוחותיו ביעילות.

זעזועי ביקוש

מכיוון שייצור בשיטת “בדיוק בזמן”  מבוסס כולו על צבר הזמנות קיימות, שיטה זו אינה יעילה ואינה מסוגלת להתמודד עם הבלתי צפוי. ארגון המשתמש באסטרטגיה זו עשוי למצוא את עצמו כשהוא אינו מוכן להתמודד עם עלייה פתאומית בביקוש למוצר. היעדר מלאי גיבוי פירושו שהלקוחות חייבים לחכות שהמפעל יקבל אספקה כדי לייצר את המוצרים הנדרשים “מעכשיו לעכשיו”. משמעות הדבר עשויה להיות עיכובים ממושכים, לקוחות לא מרוצים, ופוטנציאל חילוט של חלק או כל הזמנה אם מתעוררות בעיות בשרשרת האספקה.

הזמנות גדולות

חוסר יכולת לספק הזמנות גדולות בזמן יכול לעלות כסף רב לארגון. יש גם הוצאות נסתרות אחרות הטמונות באסטרטגיית “בדיוק בזמן” שהן חשובות באותה מידה, אם כי פחות דרמטיות. ייצור  בכמויות קטנות יותר פירושו שעלויות האריזה, השינוע, הקבלה והתיעוד מתייקרות. ככל שכמות המוצרים בכל מנה בייצור גדלה, העלות הממוצעת של ייצור כל פריט פוחתת. זאת, בין היתר, משום שרכישת חומרי גלם בכמויות גדולות מגיעה לעתים קרובות עם הנחות נדיבות המבוססות על כמות. ארגונים המשתמשים באסטרטגיית “בדיוק בזמן” משלמים יותר לכל פריט מכיוון שעליהם לבצע הזמנות קטנות ותכופות יותר שאינן זכאיות להקלות מחיר מסוג זה. ההשפעה של אספקת חומרי גלם בכמויות קטנות ובאופן תכוף משפיעה גם על הסביבה וכוללת זיהום אויר, ריבוי אריזות ופסולת.

אין ברירה, ניהול סיכונים רבותי

בדיוק כמו שהקורונה תפסה את אסטרטגיית ניהול הסיכונים עם “המכנסיים למטה”  כשכמעט אף ארגון לא הכניס לחישוב ניהול הסיכונים הארגוני אפשרות של מגיפה בעוצמה כזו, כך גם משבר אספקת הרכיבים העולמי מחייב שינוי, עדכון וחשיבה מחדש של ניהול סיכוני אספקת חומרי גלם. ניהול סיכונים ארגוני חייב להיות תהליך חי, נושם ומשתנה תדירות בהתאם ל”רוח הנושבת” בתעשייה העולמית.

 

אמנון מרגלית