מאמרים וכתבות

אנקדוטות מעבודת ניהול מערך והנחית צוותי שיפור

ד”ר שלהבת צור

במהלך של כמעט שלושים שנה של פעילות בתחום האיכות ובין היתר בניהול, הקמה והנחיה
של צוותי שיפור, נתקלתי במספר מקרים מיוחדים אשר נחרטו בזיכרוני, לא רק בזכות הישגיהם של
הצוותים, אלא אף בזכות האירועים המיוחדים וחברי הצוות שהשתתפו בהם. בשלושת האירועים
המתוארים, פרטי הארגונים והמשתתפים הינם אנונימיים ובטוחני כי מי שהתנסה והיה שותף בתהליכים
כאלו, אם כחבר צוות, כיועץ או כעובד מן השורה בארגון, יוכל להזדהות עם גיבורי המקרים וכן למצוא
קווי דמיון לעבודת צוותים בהם היה שותף בעצמו. מאחר ואני משמשת גם בתפקיד אקדמי, חשבתי לנכון
גם לשלב הפניות לסימוכין אקדמיים רלוונטיים.
מאחלת לכולכם קריאה מהנה.
שיתוף הלקוחות ו”כמה שפחות” –
תקשורת טובה ומקדמת בין חברי הקבוצה היא מרכיב קריטי ביכולת צוות שיפור להגיע למטרתו, להיות
יעיל וגם אפקטיבי. בעשורים האחרונים, התפתחו סוגי תקשורת בארגון המבוססים, במקרים רבים, על
קשר מרחוק באמצעים טכנולוגיים מתקדמים, כגון ישיבות בהם המשתתפים אינם נמצאים פיסית בחדר
הישיבות המשותף, אלא לוקחים חלק פעיל באמצעות וידאו. בשנים האחרונות החלו צוותי שיפור
להשתמש בסוגי תקשורת כאלה ודומים כחלק מתהליכי העבודה בצוותים. מצב זה חיוני, ביחוד כאשר
חברי צוות נמצאים כל אחד במדינה אחרת, אולם עדין מעוניינים לבצע תהליך שיפור באמצעות עבודת
צוות. סוגיה זו לא היתה מוקד למחקר או בדיקה בעבר, היות שצוותי השיפור סטנדרטיים שפעלו על פי
לפני כשלושה עשורים ומעלה, כלל לא השתמשו בטכנולוגיה לתקשורת T.Q.M. הגישה המקורית של
מרוחקת והתקשורת המקסימאלית המרוחקת היתה באמצעות משלוח פקסים, ביצוע שיחות ועידה ובמקרה
Marlow, S. L., ) הגרוע, ביטול או דחיית פגישה מתוכננת של הצוות. חוקרים שבחנו נושא זה לאחרונה
מצאו כי ביצועי צוותים מושפעים מתדירות הקשר בין חברי הצוות ומסוג התקשורת. ( ,et al., 2018
המעניין הוא כי חברי צוות המקיימים ביניהם תקשורת וירטואלית, ממתנים את ביצועי הצוות וכי לסוג
התקשורת יש השפעה רבה יותר על ביצועי הצוות מאשר לתדירותו. עובדה זו יכולה ללמדנו כי בעבודה
בצוות שיפור, מן הראוי לתת דגש רב יותר לתקשורת “פנים מול פנים” אמיתית בין חברי הצוות כולו,
לאורך כל המפגשים. זאת, הרבה יותר מאשר ההקפדה על תדירות פגישות הצוות. כלומר, צוות שמקיים
חלק מפגישותיו באופן וירטואלי, ביחוד עקב העובדה שחלק מחבריו לא נמצאים בקרבה כדי להשתתף,
אין זה מבטיח כי ישיג מטרתו וקיימת חשיבות רבה יותר כי יקיים את הפגישות בשיתוף כל החברים
בצוות במקום אחד, גם במחיר של דחיית פגישה אחת או יותר.
מידע זה ממחקרים מצא את ביטוי באחד מהצוותים בארגון יצרני אותו הנחיתי. מדיניות הארגון היתה כי
יש לשתף בצוות שיפור גם את לקוחות הצוות, ולא רק לקוחות “ממושמעים” אלא דוקא ובמיוחד, את אלו
ה”צועקים” והמטרידים ביותר והכוונה היא ללקוחות חוץ המשתמשים במוצר. דבר זה די נדיר
במחוזותינו, היות בארגונים רבים לא נהוג וגם לא מעוניינים לשתף לקוחות חוץ. מן הסתם, לא אוהבים
לשמוע אותם. מבחינתי היה זה סוג של אוקסימורון, שהרי חלק מאמצעי הצוות לקבל תמונה מהימנה לגבי
הבעיה הנדונה היא באמצעות שמיעת הלקוחות. מצב זה משול למשתקף מתוך הפסל הידוע, שמקורו בסין
העתיקה, של שלושת הקופים שבהם אחד חוסם את אוזניו, השני את פיו והשלישי את עיניו. ישנם מצבים
בהם ארגונים מעדיפים להתכחש לקולות הלקוחות ה”מטרידים” ומעדיפים “לסגור עניינים” בתוך
הארגון. אין צורך להכביר במילים לגבי חוסר האפקטיביות שבגישה כזו, ביחוד בצוות שיפור……..
ואם נחזור לסיפור, אזי לקראת התכנסות הצוות, פנה ראש הצוות לנציגי לקוחות “צעקנים” שאת
פרטיהם קיבל, מבעוד מועד, מהמחלקות השונות שאליהן פנו בתלונות. חלקם של ה”צועקים” לא הסכים
לקחת חלק בצוות ורק שניים ניאותו להשתתף. בדיעבד, סיפרו השניים בצוות כי הפניה הטלפונית כל כך
הפתיעה אותם עד כי לא היה נעים להם לסרב. סיבה נוספת להסכמתו של אחד מהם היתה, כי טרם נמצא
פתרון הולם לתלונתו והוא מתכוון לנצל הזדמנות זו כדי להבין טוב יותר איך קרה אירוע שבו הוא,
כלקוח, נפגע ואף ציין כי ינצל את ההזדמנות כדי “לצעוק” גם בצוות. שני לקוחות אלו לא התגוררו
בקרבת הארגון והיה צורך לתאם מועדים מיוחדים והסדרי גישה לבואם של השניים לאורך 7 חודשי
עבודת הצוות. שניהם שלחו תיעוד לגבי האירוע אותו חוו לידי ראש הצוות לצורך שימוש בעבודת הצוות
אך ההקפדה היתה לקיים את המפגשים כאשר שני ה”צעקנים” נמצאים. אילולא הקפדנו על כך, סביר
להניח כי עבודת הצוות היתה מסתיימת מהר יותר, אך גם היתה פחות מהימנה. בשני מפגשים מתוכננים
שבהן עלתה אפשרות של תקשורת מרחוק, דחינו את המפגש כדי לאפשר נוכחות מלאה ו,פנים מול פנים”
ללא אמצעי תיווך טכנולוגי. לאור הצטיינות הלקוחות ה”צעקנים” בתרומתם לצוות, לא היה ניתן להגיע
לניסוח המלצות כה איכותיות בגמר העבודה. שניהם השתתפו כאורחי כבוד במפגש ועדת ההיגוי ושמעו
את הצגת ראש הצוות בפני חברי ועדת ההיגוי. הדיון לאחר מכן בוצע ללא נוכחותם, אולם לאחר מפגש
זה, הוחלט להזמינם להשתתף כחברים קבועים בועדת ההיגוי כדי להמשיך ולייצג נאמנה את דעתם של
הלקוחות בחלקי הפעילות של הועדה הרלוונטיים להם. לצערי, רק אחד נענה לבקשה ולימים, כאשר כבר
היו מאחוריו מספר ישיבות ועדת היגוי בהן השתתף, לחש לי בשקט שהתהליך הפך אותו מ”צעקן”
ללקוח שקט ואילו ה”צעקן”, שויתר על תפקידו בועדת ההיגוי, המשיך ב”משימת הצעקות” ומידי כמה
חודשים היה חוזר ופונה בתלונות ישנות וחדשות למחלקת פניות לקוחות (שהיתה אחת מהמלצות הצוות
לישום).
ה”תחזוקן” וגאוות היחידה
אין זה מפליא כי שונות במאפייני המשתתפים בצוות שיפור יכולה לתרום לא מעט לאפקטיביות
עבודת הצוות. ידוע בספרות שהטרוגניות בין משתתפי צוות שיפור, יכולה להשפיע על אפקטיבית
העבודה של הצוות. לדוגמא, גיוון ברמת ההשכלה משפיע באופן חיובי על איכות התקשורת והביצועים
החוקרים מציינים כי כאשר כל חברי הצוות מודעים לחשיבות פתרון .(Valls et al., 2016) . בצוות
חדשני ויצירתי של הבעיה לשמה הוקם הצוות וכאשר ניתנת לו תמיכה מראש הצוות ויוזמי הקמתו, אזי
ביצועי הצוות יהיו אפקטיביים יותר, אולם זאת בתנאי שתהיה שונות ברמת השכלתם של משתתפיו.
בהתאם לכך, זכור לי, עד היום, אותו מקרה של צוות שיפור שבו שימשתי כמנחה ובו היו שותפים
עובדים, שחלקם לא ידעו על בוריה את השפה העברית ולחלקם אף לא היתה השכלה מעבר לשש שנות
לימוד בבית הספר היסודי. בראש ועדת ההיגוי שיזם את הקמת הצוות, עמד בעל תפקיד סמכותי, קשוב
וכזה הידוע שעומד בהבטחותיו. הבעיה שעל הצוות הוטל לטפל, עסקה בפניות רבות של מנהלי יחידות
בתוך הארגון בנוגע לשטחים בתוך מבני הארגון ובחצרות, עליהם היו אחראים עובדי קבלן. עובדים אלו
לא הספיקו לטפל בכל השטחים כנדרש. נושא חזות הארגון היה אחד מהנושאים העומדים בראש מעייניה
של ההנהלה והיתה קיימת חשיבות לאופן בו הלקוחות המגיעים, רואים את שטחי הארגון ומבניו כחלק
מביקורם בו. מבני הארגון היו פרושים על שטח רחב מאד וביניהם היה צורך להתנייד באמצעות רכבים.
כחלק ממערך צוותי השיפור, הוחלט גם על הקמה של צוות זה. חלק מהצוות הורכב מבעלי תפקידים
ביחידת הלוגיסטיקה של הארגון וכן נציגי לקוחות פנים ארגוניים, המקבלים שירות מיחידה זו. יתר הצוות
הורכב מעובדי קבלן שהועסקו לצורך כך במשך מספר שנים לא מבוטל והכירו את העובדים ואת
הלקוחות הקבועים, שהיו מגיעים מעת לעת לבקר בארגון. מעולם לא קיבלו תלונות מלקוחות הארגון
שהגיעו לביקור או לקבלת שירות בו, מה שאינו מעיד בהכרח על כך שאכן היו שבעי רצון ממה שראו.
הצוות קיבל הנחיות כלליות כגון, לוח זמנים לפעילות, מועדי דיווח לועדת ההיגוי ואף חלוקה של
תפקידים בתוך הצוות. אני כמנחה, הצטרפתי לצוות לאחר קביעות אלו. חכמה ניהולית גדולה היתה בידי
ראש ועדת ההיגוי, אשר שימש גם כמנכ”ל. הוא החליט כי בראש הצוות יעמוד, לוא דוקא, העובד הבכיר
ביותר מקרב חברי הצוות, אלא דוקא אחד מעובדי הקבלן הותיקים ביותר, אשר מעודו לא פגש את
המנכ”ל, אולם ידע היטב את מהות העבודה ושימש כתחזוקאי. השכלתו של תחזוקאי זה, ראש הצוות,
היתה יסודית בלבד ומיותר לציין כי מעולם לא שמע מושגים הלקוחים מעולם התוכן של איכות. על
דגים הוא שמע, כיוון שהיה גם דייג חובב. עובדה זו סייעה לי לקדם את ההסבר שניתן בצוות בהמשך
לגבי השימוש ב”תרשים דג”. בדיעבד, חלק מתובנות הפעילות של צוותי השיפור באותו ארגון היתה, כי
יש לשתף עובדי מיקור חוץ בהדרכות העובדים שבוצעו לפני התחלת הפעילות של צוותי השיפור בארגון.
אולם לא זו האנקדוטה אותה רציתי לספר.
עבודתו של צוות השיפור התנהלה על פי התכנית המקורית של ועדת ההיגוי. העבודה התנהלה על פי לוח
הזמנים ועל פי הפורמט המקובל והשלבים השונים שנדרשו. כחלק משלבי איסוף הנתונים על המצב
הקיים, נדרשו עובדי מיקור החוץ שעסקו בעבודה בשטחי הארגון, לתעד מתי הזמן בו הם מתייצבים
לעבודה, כמה זמן לוקח עד שכל צוות כזה מנוייד לשטח המטופל ובאיזה אמצעי ניידות, במה הם עוסקים
מרגע הגעתם לעבודה ועד לעלייתם לרכב החלוקה לאזורי הטיפול. בנוסף, נאספו נתונים לגבי תנאי
העבודה שלהם בשטח.
בסוף פעילות צוות השיפור, הועבר דוח הפעילות לחברי ועדת ההיגוי לעיון טרום הצגתו על ידי
ה”תחזוקן”. הדוח הציג תמונה בו ה”שורה התחתונה” הצביעה על עלויות אי איכות רבות המבוזבזות על
זמן המתנה לחלוקה לאזורי הפעילות. איסוף וחישוב זמנים אלו והכפלתם במספר עובדי הקבלן
הממתינים כל בוקר לחלוקתם לאזורי העבודה, העלתה כי רכישת אמצעי חלוקה נוסף שעלותו כמה
עשרות אלפי שקלים, תהיה זולה יותר משנת פעילות נוספת במתכונת קיימת. כחלק מהמלצות צוות
השיפור, ניסחו חברי הצוות גם המלצה לרכוש רכב חלוקה נוסף, תוך ציון מדויק של עלויות אי האיכות
לעומת עלויות רכש הרכב החדש וכן המלצות חלופיות. כל הנ”ל בצרוף פירוט יתרונות וחסרונות של כל
חלופה.
הכנה משותפת של מצגת בסיסית לועדת ההיגוי כללה הכנות של הופעת התחזוקאי” ראש הצוות בועדת
ההיגוי והתרגשות הצוות היתה כבירה, ביחוד בקרב עובדי הקבלן. מעולם לא פגש ה”תחזוקאי” את מנכ”ל
הארגון ואת ההנהלה הבכירה והוא חשש שמא יגמגם או יטעה בהצגתו. עם זאת, התרגש עד מאד
מהאפשרות שניתנה לו לעשות זאת, שהרי מקרה כזה לא נקרה בידו כל יום וההזדמנות שלו להפגין את
מקצועיותו ויכולותיו בפני ההנהלה מעולם לא קרו בעבר.
גולת הכותרת של אירוע זה היתה בעת הצגת עבודת הצוות על ידי ה”תחזוקאי” בפגישת ועדת ההיגוי.
שאר חברי הצוות הצטרפו כאורחי הועדה ואף השתתפו מידי פעם והוסיפו הערות. חברי ועדת ההיגוי
התעניינו, שאלו שאלות שונות והתקיימה שיחה ממוקדת על עבודת הצוות, ממצאיו והמלצותיו.
הצגת עבודת הצוות על ידי ה”תחזוקאי” זכתה בתשואות רמות מהשומעים ובמחמאות על מקצועיות מכל
משתתפי הועדה. מנכ”ל הארגון אף החליט לאמץ את המלצת הצוות לרכוש רכב חלוקה נוסף כבר בשנת
הפעילות הנוכחית והמלצות נוספות על שיפור תנאי עובדי הקבלן ומחלקת התחזוקה וכן הוחלט על קבלת
ההמלצות לשיפור תהליכי הטיפול בשטחי הארגון. חלק מהמלצות הצוות נידחה, אולם עיקר ההצלחה
היתה אכן באפשרות הנדירה שהיתה לעובד (וביחוד עובד קבלן), להיות נוכח וגאה כראש צוות ולהציג
יכולותיו המקצועיות בפורום הבכיר ביותר בארגון. בעקבות זאת, שמעו ברחבי הארגון עוד מספר
חודשים לא מבוטל על האירוע והתרומה הכבירה של צוות זה ועל “גאוות היחידה” שהיתה לכל חברי
הצוות.
צוות שיפור לצוותי השיפור
כפי שאנו מצופים, אנשי האיכות נדרשים גם לחשב לעיתים עלויות אי איכות בתחומים בהם יש משמעות
לאיסוף זה וניתן להסיק מכך מסקנות ולהשתמש בחישובים אלה בשביל לבצע שיפורים מסוגים שונים.
יתרונותיהם של ארגונים לפעול על פי עקרונות לניהול איכות, מוצאים תמיכה במחקרים המצביעים על
כך שארגונים כאלה הם בעלי יתרון השרדותי וכלכלי גדול באופן מובהק מארגונים שאינם מפעילים
בנוסף, נמצא כי בחברות המיישמות ניהול איכות .(O’Neill, P., et al., 2016) פרקטיקות לניהול איכות
יש צורך בתכנון מחדש של מערכות למדידת ביצועים, הלוקח בחשבון גם נקודות מבט ,(TQM) כולל
P-O ) ” שבעבר לא שמו עליהן דגש, כדוגמת מדד המכונה על ידי החוקרים בשם “התאמת אדם-ארגון
נקודת מבט נוספת היא מדידה של עצם ההפעלה של מערכת ניהול .(Wey, J. T., et al., 2017) (fit
איכות, המורכבת ממערך של צוותי שיפור. הקמה והפעלה של מערכת כזו הינה הוצאה כלכלית לארגונים
המבצעים זאת ובהרבה ארגונים מעוניינים לדעת מהן עלויות האיכות של תהליכים כאלו.
באחד מהארגונים, שבו פעל מערך נרחב של צוותי שיפור למעלה משנתיים, עלתה הבקשה בועדת היגוי
לבצע חישובי עלויות אי איכות של כל מערך העבודה בצוותי השיפור. במערך זה פעלו גם צוותים
וגם צוותי “קייזן”. בשלב הראשון הבקשה עוררה התנגדות בקרב חברי T.Q.M. “קלאסיים” של
הועדה, אולם לאחר חשיבה ודיון די סוער, הוחלט כי הבקשה כלל איננה מוזרה, היות ופעילות של מערך
הצוותים, כבר נמשכה מעל לשנתיים והרי יתכן שבפעילות זו עצמה קיימים תחומים שניתן לשפר בהם
את התהליך. לפיכך, הוחלט להקים צוות שיפור לתהליך הפעלת מערך צוותי השיפור. הגדרת הבעיה על
ידי ועדת ההיגוי היתה- “תקלות במערך ההפעלה של צוותי השיפור”. לא ניתן היה להתעלם מהעובדה כי
גם בתהליך זה, כמו בהרבה תהליכים ארגוניים, מידי פעם היו תלונות מסוגים שונים של חברי ועדה
ועובדים מן השורה, החל מ- “מדוע אנחנו, העובדים, לא תמיד יודעים אילו צוותים עובדים ומה המלצות
הצוותים שהתקבלו?”, “מדוע לא נשלחו מכתבי מינוי לחברי הצוות”, או “מדוע ביטלו פגישת צוות ולא
הודיעו לנו?- הרי אנחנו חלק מהצוות!” חישוב עלויות איכות של מרכיבים מסוג זה הוא לא פשוט, שהרי
יש צורך לבודד ולהעריך כמותית את העלויות הנגזרות מ”אי התאמות” אלו ואחרות הקשורות להפעלת
מערך הצוותים. ישנן עלויות יותר פשוטות לחישוב, כגון- מהי עלות הזמן בוזבז בעקבות ביטול פגישת
צוות והמתנת חברי צוות שלא הודיעו להם על הביטול. לעומת זאת, קיים קושי לבודד ולחשב את עלויות
האיכות של מקרים בהם קיימות תלונות עובדים על אי הגעת מידע על עבודת הצוותים או קבלת החלטות
שגויה של ועדת היגוי. כמובן שלא ניתן וגם אין צורך, לחשב כל “פסיק קטן” בפעילות הענפה של
המערך, אולם היה עדין צורך לבודד את העלויות החשובות לארגון. הוחלט על הקמת צוות השיפור
היתה דרישה רבה של עובדים להשתתף כחברי צוות, גם אם לא . T.Q.M. קלאסי שיפעל במתכונת
הומלצו על ידי הועדה. במקרים רבים, ניתן לראות בארגונים דוקא חוסר במוטיבציית עובדים להשתתף
ולקחת חלק בפעילות של צוותי שיפור, מתוך המחשבה שתוטלנה עליהם משימות ומטלות מעבר
לתפקידם בארגון ועדיף להיות “ראש קטן”. בעיית חוסר המעורבות של עובדים היא אחת מה”רעות
החולות” של ארגונים המעוניינים להקים מערכת של צוותי שיפור ומהווה את המכשול הגדול ביותר
.( Jaeger & Adair, 2016) לישום והטמעה של מערכת כזו
הצוות פעל במהלך כ 5- חודשים. הפעילות בו היתה מעניינת באופן בלתי רגיל, בגלל יחודיות הנושא וגם
לא העלה דבר ובשום ארגון אחר לא BENCHMARKING- בגלל העובדה שניסיון של ראש הצוות ל
הצליחו למצוא פעילות דומה. לאחר חודשי העבודה המאומצים, המליץ הצוות מספר המלצות. אחת מהן
היתה – הקמת יחידת ליווי מקצועית קבועה שתאסוף מכל צוות שיפור נתונים על מספר מדדים שעליהם
הוחלט ודבר זה יסייע למדוד את יעילות ואפקטיביות ניהול מערך צוותי השיפור (לא את תכני עבודת
הצוותים עצמם). החשיבות הרבה שהיתה לצוות זה היא לא רק בעצם עבודתו, אלא ביכולת של חברי
ועדת ההיגוי להתעלות מעל עצם פרויקט הפעלת הצוותים ולהשתמש בכלי הקיים בתחום האיכות כדי
להעריך פעילות זו.
מקורות:
Jaeger, M. & Adair, D., (2016).”Perception of TQM benefits, practices and
obstacles”. The T.Q.M. Journal. Vol. 28, No. 2, pp. 317-336.
Marlow, S. L., et al., (2018). “Does team communication represent a one-size-fits-all
approach?: A meta-analysis of team communication and performance”.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, Volume 144, p.p. 145-170,
Elsevier (Eds.).
O’Neill, P., et al., (2016).”Quality management approaches and their impact on firms
׳financial performance – An Australian study”. International Journal of Production
Economics. Vol. 171, Part 3, p.p. 381-393.
Valls, V., and González‐Romá, V., and Tomás, I., (2016). “Linking educational
diversity and team performance: Team communication quality and innovation team
climate matter”. Journal of Occupational and Organizationak Psychology, Vol. 89,
Issue 4, p.p. 751-771.
Wey, J. T., et al., (2017).”Performance measurement systems, TQM and multi-level
firm performance: a person–organisation fit perspective”. Total Quality Management
& Business Excellence. .