ראשי הנחיות וטפסים גלריית תמונות פרסומים יצירת קשר
אודות האגודה הישראלית לצוותי שיפור ושש סיגמא (ע"ר)
האגודה הישראלית לצוותי שיפור ושש סיגמא (בשמה הקודם האגודה לחוגי איכות בישראל) נוסדה בשנת 1987 ושמה לה למטרה את הקידום וההטמעה של פעילות צוותי השיפור וצוותי שש סיגמא במדינת ישראל. במסגרת פעולותיה האגודה מקיימת תחרות ארצית על שם מי שעמד בראשה במשך שנים – יהודה ארד ז"ל .
תגובות: -1   צפיות: -1
 
הזוכים במקום הראשון בתחרות האגודה
2018 - אופטימיזציה לכיול קווינם - צה"ל חיל האויר
2017 צוות צמצום אירועי אלימות - בית אקשטיין
2016 - רשות המסים – מנהל המכס
2015 – חיל האוויר – הספקי תקיפה
2014 – רפא"ל – שיפור תהליכי הכללת סוללות תרמיות
2013 - תרכובות ברום – שולחנות מגנטיים
2012 - צה"ל – אט"ל – אוגדה 36
2010 - רפא"ל: תגבור קו ייצור מעטפות חומר
2009 - צה"ל - אט"ל – מרכז הובלה - שמירת רמת הזמינות והכשירות של נגררי הטנקים
2008 - צה"ל – אט"ל :שיפור זמינות שפופרות למכשירי ראיית לילה לצה"ל
2007 - כרמל אולפינים בע"מ: מניעת סתימות במחליפי חום פלטות
2006 - צה"ל מרפ"א מרכז: הפחתת שיעור צילומי רנטגן חוזרים.
 
תורת הניהול הצומחת במהירות הרבה ביותר בתעשייה העולמית כיום היא "6 סיגמא". זוהי תורה המתרכזת בפתרון בעיות רב-עוצמה ובמתודולוגיה של אופטימיזציה של תהליכי הייצור, שחסכה בעשר השנים האחרונות לחברות שהנהיגו אותה עשרות מיליארדי דולרים. "6 סיגמא" פותחה באמצע שנות ה-80 בחברת "מוטורולה" בארה"ב, אך התפרסמה רק לאחר שחברת "ג'נרל אלקטריק" הפכה אותה למוקד האסטרטגיה העסקית שלה בשנת 1995.

שש סיגמא / ד"ר פבל גרבוב תורת הניהול הצומחת במהירות הרבה ביותר בתעשייה העולמית כיום היא "6 סיגמא". זוהי תורה המתרכזת בפתרון בעיות רב-עוצמה ובמתודולוגיה של אופטימיזציה של תהליכי הייצור, שחסכה בעשר השנים האחרונות לחברות שהנהיגו אותה עשרות מיליארדי דולרים. "6 סיגמא" פותחה באמצע שנות ה-80 בחברת "מוטורולה" בארה"ב, אך התפרסמה רק לאחר שחברת "ג'נרל אלקטריק" הפכה אותה למוקד האסטרטגיה העסקית שלה בשנת 1995. המשימה העיקרית של "6 סיגמא" היא יישום של כלים סטטיסטיים בהקשר למתודולוגיה עקבית וקלה ליישום. בעוד שכלים אלה יושמו עד כה בדרך כלל בסביבה התפעולית, הרי שיישומם בתהליכי הניהול העסקי הולך ונעשה נפוץ יותר ויותר, שכן מאחורי המתודולוגיה הבסיסית וכליה נמצאת שיטה מעוצבת להפליא. במשך שנים רבות היו אלה היפנים שקבעו את הסטנדרטים של האיכות, כפי שהם ממשיכים לעשות זאת גם כיום בתחומים רבים. אולם באמצע שנות ה-80' של המאה שעברה החליטה חברת "מוטורולה" בארה"ב כי הגיע הזמן לחולל שינויים בגישה לאיכות. יו"ר מועצת המנהלים של החברה, רוברט (בוב) גלווין, הגיע למסקנה שרמות האיכות המסורתיות - שהיו בין 4-3 סיגמא – פשוט אינן מספיקות עוד לצורכי החברה. ואכן "מוטורולה" קבעה מדד חדש של "6 סיגמא" והחלה לפתח אמצעים למימושו. המאמצים הניבו תוצאות מרשימות ביותר, תוך שנים ספורות שיפרה "מוטורולה" את רמות האיכות שלה מ"4 סיגמא" לכ-"5.5 סיגמא" ודיווחה על חיסכון של 2.2 מיליארד דולרים כתוצאה ישירה מכך. מה היא "6 סיגמא"? "6 סיגמא" הוא מונח סטטיסטי המבטא את סטיית התקן. ככל שרמת הסיגמא גבוהה יותר כך מספר הפגמים והליקויים הוא קטן יותר. כך למשל, אם מישהו שובר כוס אחת על כל מאה כוסות שהוא שוטף, פירוש הדבר שהוא פועל ב-99 אחוזי יעילות, המתורגמים בצורה סטטיסטית ל- 3.8 סיגמא. אם הוא משפר את יעילותו ומתחיל לשטוף כוסות ברמה של "6 סיגמא" פירוש הדבר הוא שהוא לא ישבור כוס נוספת אלא לאחר שישטוף 294,117 כוסות נוספות. זוהי רמת האיכות המבוקשת. פירושה 99.99966 אחוזי שלמות. מעבר לכך, "6 סיגמא" היא תהליך. פירוש הדבר הוא שיש לתרגם את הסטטיסטיקה לנוהלי פעולה. רמות הביצוע של סיגמא מבוטאות בפל"א – פגמים למיליון אפשרויות (DPMO - Defects per Million Opportunities ). המונח פל"א מצביע על מספר השגיאות או הטעויות שיבוצעו כאשר חוזרים על פעולה מסוימת מיליון פעמים. המונח "פגמים למיליון אפשרויות" מתאר למעשה את אחוזי היחידות הפגומות שיגיעו לידי הלקוח. משתמשים בבסיס של מיליון במקום בסיס מאה הנהוג בשיטה האחוזית, מפני שהמספרים בשיטה האחוזית הם קטנים ביחס למערכות אותן הם אמורים למדוד. ברמה הבסיסית רמות הביצועים של הסיגמא הן הדרך לעקוב ולהשוות בפשטות ובעקביות את הביצוע לדרישות הלקוח. חשוב מאוד להבין, כי "6 סיגמא" היא יעד ביצועי המתייחס למה שמכונה בלשון "6 סיגמא" כ"מאפיין בודד קריטי לאיכות" (CTQ – Critical-to-Quality Characteristic). זה אינו יעד ביצועי המתייחס לייצור הכללי. דוגמה פשוטה כדי להבהיר משמעות זו יכולה להיות מכונית. כאשר מתארים מכונית כ"6 סיגמא" אין פירוש הדבר שרק 3.4 מכוניות מתוך מיליון מכוניות שירדו מפס הייצור תהיינה פגומות. " 6 סיגמא" אומרת במקרה זה, שבתהליכי הייצור של מכונית אחת יהיה הסיכוי להיווצרות מאפיין קריטי לאיכות בשיעור של 3.4 מיליון. ככל שהמוצר מתוחכם ומסובך יותר גדלה ההסתברות שפגם כלשהו יימצא במקום כלשהו במוצר. כך שאם במכונית מסובכת יכולים להיות יותר פגמים מאשר ברמקול למשל, הרי שברמת ה"אפשרויות" יש למכונית ולרמקול את אותה יכולת סיגמא לתהליך הייצור. במקום להצהיר שמוצר מסוים הוא "6 סיגמא" נוהגים לומר שהסיכוי/סיכון לאי התאמה במוצר, או לגילוי פגמים הוא "6 סיגמא". במילים אחרות: המדידה אינה של איכות המוצר אלא של מצוינות תהליכי הייצור של המוצר. ב"6 סיגמא" מחשבים את התפוקה האיכותית (Yield) של התהליך אותו מעריכים, אבל לא באחוזים, שהם יחידות מאיות, אלא ביחידות מיליוניות. התפוקה האיכותית במקרה זה היא אחוז הפריטים במוצר שהם ללא פגמים. כך ניתן לראות בטבלה שלעיל, מה פירוש " 6 סיגמא", עפ"י התפוקה איכותית והאחוזים הנובעים ממנה. מס' סיגמות מס' פגמים למיליון יחידות Yield, % 1 690,000 30.9 2 308,537 69.2 3 66,807 93.2 4 6,210 99.4 5 233 99.98 6 3.4 99.9997 מה המשמעות של "6 סיגמא" (3.4 פגמים למיליון יחידות)?, מה ההבדל, במונחים שימושים, בין "3 סיגמא" ל "6 סיגמא"? הדרך הטובה ביותר להשיב על כך היא באמצעות הטבלה שלהלן: הפעולה ברמת 3 סיגמא ברמת 4-5 סיגמא ברמת 6 סיגמא נפילת תינוקות בעת הלידה 40,500 בכל שנה 18,000 בכל שנה 3 במאה שנים שתיית מים לא ראויים שעתיים בכל חודש שעה בכל חודש שנייה אחת בכל שש שנים הפסקה בשידורי הטלוויזיה 27 דקות בשבוע 3 דקות בשבוע 60 שניות במאה שנים נחיתה לקויה בנמל תעופה בינלאומי בארה"ב 5 נחיתות לקויות בכל יום 2 נחיתות לקויות בכל יום נחיתה לקויה אחת בעשר שנים ניתוחים שגויים בבתי חולים בארה"ב 1,350 ניתוחים שגויים בשבוע 500 ניתוחים שגויים בשבוע ניתוח שגוי אחד ב- 20 שנה לכן ברור, שאיכות המוצר או השירות משתפרת בשיעור בלתי יחסי ככל שרמת הסיגמא עולה. כתוצאה מכך מצטמצם הצורך בבדיקה ובבחינת המוצר, עלות הייצור פוחתת, משך הייצור יורד ורמת שביעות הרצון של הלקוח עולה. חשוב להדגיש את ההבדל בין ביצוע באיכות של 99% לאיכות "6 סיגמא" (99.9997%). הבדל זה נראה אולי במבט ראשון חסר משמעות, אבל פירושו המעשי הוא, שברמת ביצוע של 99% לא יגיעו 3,000 מכתבים מכל 300,000 מכתבים מדוורים לכתובתם, בעוד שברמת "6 סיגמא" לא יגיע רק מכתב אחד מתוך 300,000 לכתובתו. היסטוריה כאמור, המתודולוגיה של "6 סיגמא" למדה על האיכות בדרך הקשה. החברה, שהיא כיום המובילה בעולם בתחום אספקת פתרונות תקשורת משולבים, נוסדה בשנת 1928 בשיקאגו, על-ידי פול גלווין, תחת השם Galvin Manufacturing Corporation והמוצר הראשון שייצרה היה "מסלק סוללות", שאיפשר לבעלי מקלטי רדיו לחבר אותם ישירות לזרם החשמל הביתי במקום להפעילם באמצעות סוללות, שסופקו יחד עם הדגמים הראשונים של מקלטי הרדיו בארה"ב. בשנות ה-30 של המאה שעברה החלה החברה לייצר מכשירי רדיו לרכב תחת השם "מוטורולה" – שם שנראה הולם לצלילי רדיו המושמעים תוך כדי תנועה. באותה תקופה הקימה החברה גם מחלקות לייצור מקלטי רדיו ביתיים ומשטרתיים. אבל שם החברה שונה ל"מוטורולה" רק בשנת 1947. עם מותו של פול גלווין בשנת 1959 הייתה כבר "מוטורולה" חברה מובילה בתחומי התקשורת הצבאית, החללית והמסחרית והחלה לצמוח גם בתחום ייצור מוצרי האלקטרוניקה הביתיים. רוברט (בוב) גלווין, בנו של מייסד החברה, שקיבל את ניהולה לאחר מות אביו, החליט לבטל את ייצור מוצרי האלקטרוניקה הביתיים, כמו מקלטי טלוויזיה צבעוניים, ולהתמקד בתחומי ההיי-טק. בסוף שנות ה-80' הפכה "מוטורולה" ליצרן המוביל בעולם של טלפונים סלולרים. אולם באותה תקופה היא הוכתה מדי פעם בצורה קשה על-ידי מתחריה, בעיקר היפניים. כך למשל, החברה היפנית שרכשה מ"מוטורולה" את אגף ייצור מקלטי הטלוויזיה הצבעונית הצליחה מסחרית בצורה מסחררת, פשוט מפני שבניהול יפני שונו שיטות הייצור בצורה דרסטית והונהגה בקרת איכות קפדנית. החברה ייצרה את אותם מקלטי טלוויזיה אבל רק עם 5% ממספר הפגמים והליקויים שהתגלו בהם בעת שיוצרו על-ידי "מוטורולה". בישיבות שערכו מנהלי "מוטורולה" המתוסכלים, הם העלו את נושא שיפור האיכות בפסי הייצור של מפעלי החברה. בישיבה שנערכה בשנת 1979, לא היסס מנהל מתוסכל בשם ארט סנדרי להטיח באוזני חבריו: "הבעיה העיקרית של "מוטורולה" היא, שהאיכות שלנו היא פשוט מגעילה! הצהרה זו, שזכתה לתמיכה מצד מנהלים נוספים, הובילה לשורת פעולות לשיפור האיכות של מוצרי החברה ולבסוף גם לגילוי הקשר ההדדי הקריטי בין איכות משופרת להוצאות פיתוח נמוכות בייצור מוצרים מכל הסוגים. המחשבה ששלטה עד אז ב"מוטורולה" הייתה, שיוזמות לשיפור האיכות פשוט עולות יותר מדי כסף. מה ש"מוטורולה" גילתה הוא שההיפך הוא הנכון – שיפור האיכות מביא למעשה לצמצום ההוצאות. באותם תקופה הוציאה "מוטורולה" בין 10-5 אחוזים מהכנסותיה לתיקון פגמים שנגרמו מאיכות נמוכה. במונחים כספיים היה מדובר ב-900-800 מיליון דולרים בשנה. אז הוחלט ב"מוטורולה" לייצר מוצרים באיכות גבוהה, שבסופו של חשבון יעלו למעשה לחברה הרבה פחות כסף מאשר המשך הייצור באיכות נמוכה יותר. באותם ימים עבד אחד ממנהלי "מוטורולה", מהנדס בשם ביל סמית, שהועסק באגף התקשורת, על מחקר שעסק במספר הפעמים שבו תוקן המוצר במהלך הייצור. בשנת 1985 הציג ביל סמית נייר עבודה ובו המסקנה שאם מוצר מתגלה פגום במהלך הייצור ומתוקן תוך כדי כך, סביר מאוד להניח שיהיו בו פגמים וליקויים נוספים שלא התגלו והם יתגלו רק מאוחר יותר על-ידי הלקוח שרכש אותו. לעומת זאת, מוצר שלא מתגלים בו פגמים בשעת הייצור ייכשל רק לעתים נדירות בעת השימוש על-ידי הלקוח. על בסיס זה נוסחה ההנחה הבאה המהווה את היסוד לתורת "6 סיגמא": ככל שרמת הפגמים המתגלים ומתוקנים בתהליכי הייצור גבוהה יותר, כך גדל הסיכון לגילויים של פגמים נוספים, שיתגלו אצל הלקוח וייגרמו לאי-שביעות רצונו. ממצאים אלה, שלוו בהוכחות מעשיות, הביאו לוויכוחים מרים וממושכים בתוך הנהלת "מוטורולה", שנסובו סביב שתי שאלות: האם המאמץ להשיג איכות תלוי אומנם בגילוי ותיקון פגמים במוצרים בתהליך הייצור? האם ניתן להשיג איכות על-ידי מניעת פגמים מלכתחילה באמצעות תכנון המוצר ובקרת ייצור? נתונים שנאספו מניסויים שונים העלו, שמאמץ מרוכז לגילוי פגמים ותיקונים בעת הייצור יביא את "מוטורולה" רק לרמת ארבע סיגמא, וימקם אותה רק מעט לפני חברות אמריקאיות אחרות, זאת, בשעה שהמתחרות הזרות שלה, בעיקר היפניות, מייצרות מוצרים שאינם זקוקים לתיקון פגמים בתהליך הייצור. כתוצאה מכך נבחנו תוצאות מחקריו של סמית מחדש והמסקנה שהוסקה מהם הייתה ש"מוטורולה" חייבת לשפר את תהליכי הייצור שלה. החברה החלה בחיפוש דרכים לשיפור האיכות של מוצריה תוך צמצום בו-זמני של זמן הייצור ועלותו, תוך התמקדות בצורת תכנון המוצר וייצורו. הקשר הזה, בין איכות גבוהה יותר לעלות ייצור נמוכה יותר, הוא שהוביל לפיתוח המתודולוגיה של "6 סיגמא" – יוזמה שהתמקדה תחילה בשיפור האיכות תוך שימוש במדידות מדויקות שיצפו מראש תחומים בעייתיים, ולא רק יבקשו להגיב עליהם לאחר שיתגלו. במלים אחרות: "6 סיגמא" נועדה לאפשר ליצרן העסקי להיות "מתכנן פעילות" במקום "תגובתי" בנושאים הקשורים באיכות. חיסכון כספי אמיתי הפרטים המדויקים של מתודולוגיות "6 סיגמא" פורסמו על-ידי אגף התקשורת של "מוטורולה" רק ב-1987, למרות שבוב סמית השתמש במונח זה כבר בשנת 1985. יש המנסים לייחס אותה לרוברט (בוב) גלווין, שכאילו ניסח אותה כבר בשנת 1981 וכתוצאה מכך הפך שמו בעולם העסקי לשם נרדף לאיכות. זה איננו נכון, למרות שבוב גלווין היה יו"ר מועצת המנהלים של "מוטורולה" בעת שתורת "6 סיגמא" אומצה ויושמה על-ידי החברה וללא ספק תרם תרומה חשובה להפיח בה חיים. אחרים טוענים כי "6 סיגמא" פותחה בידי אדם בשם מייקל הארי, שייסד את אקדמיית 6 סיגמא ב"מוטורולה" (כיום אוניברסיטה). אולם מתודולוגיית "6 סיגמא", שנולדה ופותחה ב"מוטורולה", וכבר בשנת 1988 זיכתה אותה בפרס האיכות הלאומי האמריקאי על שם מלקולם בלרידג', המוענק לחברה מצטיינת בתחום האיכות שראויה לשמש דגם לחברות אחרות, זכתה לפרסום גלובאלי רק לאחר שיושמה בחברת הענק האמריקאית " ג'נרל אלקטריק" בשנת 1995. היה זה יו"ר מועצת המנהלים האגדי של התאגיד, ג'ק וולש (Jack Welch) שהחל להניע את "6 סיגמא" ב"ג'נרל אלקטריק", לאחר שקודם לכן יושמה בשנת 1991 ב-Allied Signal שהפכה מאוחר יותר ל- Honeywell. הטריאומוויראט הזה נחשב כחלוץ תנועת "6 סיגמא". מיותר לציין, כי כאשר חברה כמו "ג'נרל אלקטריק" מאמצת תהליך או תורה כלשהיא, היא עושה זאת לאורך כל הדרך והופכת דוגמה לחיקוי לאחרים. במהלך חמש השנים הראשונות שחלפו מאז אומצה מתודולוגית "6 סיגמא" על ידי "ג'נרל אלקטריק" דיווחה החברה שהיא הצליחה לחסוך עשרה מיליארד דולרים (!), כתוצאה מכך החלו חברות ענק אחרות ברחבי העולם (כמו למשל, "נוקיה" היפנית) לאמץ את התורה. בארגונים רבים מתפרשת "6 סיגמא" כתורה למדידה וניתוח איכויות של משתנים ושל תכונות, בכל שלבי התכנון, הניהול, הייצור, התחזוקה והשיווק, והיא שואפת לשלמות מוחלטת. "6 סיגמא" היא גישה מבוססת על נתונים ומתודולוגיה שמיועדת לחסל פגמים וליקויים בכל תהליך בארגון, החל בייצור ועד לניהול העסקי, מהמוצר עד לשירות ללקוח. הייצוג הסטטיסטי של "6 סיגמא" מתאר בצורה כמותית כיצד מתבצע תהליך. כדי להשיג את "6 סיגמא" צריך התהליך שלא לייצר יותר מ-3.4 פגמים לכל מיליון סיכוני ייצור פגמים, כאשר פגם של "6 סיגמא" מוגדר ככל דבר שהוא מחוץ ומעבר למפרט של הלקוח. המטרה הבסיסית של מתודולוגיה "6 סיגמא" היא ביצוע של אסטרטגיה מבוססת על מדידות מתקדמות בשיפור התהליך והפחתת סטיות התקן באמצעות יישום מיזמי השיפור של "6 סיגמא". הדבר נעשה באמצעות השימוש בשתי תת- מתודולוגיות של "6 סיגמא" DMADOV ו DMAIC - . DMAIC הם ראשי התיבות של Define, Measure, Analyze Improve, Controlכלומר: הגדר, מדוד, נתח, שפר ובקר. זוהי שיטה לשיפור תהליכים קיימים שאינם עומדים במפרטים וטעונים שיפורים ניכרים. DMADOV הם ראשי התיבות של: Define, Measure, Analyze, Design, Optimize, Verify כלומר: הגדר, מדוד, נתח, תכנן, וודא. זוהי שיטה לשיפור שבה משתמשים לפיתוח תהליכים או מוצרים חדשים ברמת האיכות של "6 סיגמא" (DFSS – Design for Six Sigma). ניתן ליישם שיטה זו גם לגבי תהליכים קיימים הדורשים יותר מאשר שיפורים ניכרים ומשמעותיים. שתי שיטות מתבצעות באמצעות בעלי חגורות ירוקות (Green Belt) וחגורות שחורות (Black (Belt של "6 סיגמא" והן בפיקוח של בעלי מאסטר .BBבעלי חגורות שחורות הם מנהיגי צוותים בארגון האחראים למדידה, ניתוח, שיפור, ובקרה של תהליכי מפתח המשפיעים על שביעות רצון הלקוח ועל גידול בפריון העבודה. בעלי חגורות שחורות הם בעלי משרות ותפקידים קבועים. בעלי חגורות ירוקות זהים בתפקידיהם לחגורות שחורות, אבל אינם מכהנים בתפקיד זה במשרה מלאה. בעלי חגורות שחורות מאסטר, הם בראש וראשונה מורים ומדריכים, החונכים את החגורות השחורות. על פי אקדמיית "6 סיגמא" של "מוטורולה" חוסכות חגורות שחורות לחברות כ-230,000 דולר לפרויקט. יועצי "6 סיגמא" הפועלים בכל העולם פיתחו מתודולוגיות ייחודיות ליישום איכות " 6 סיגמא". מחקרים שבוצעו על-ידי מוסדות בעלי מוניטין, כמו אוניברסיטת הרווארד בבוסטון, מעריכים, כי חברה טיפוסית, מפסידה מדי שנה רווחים בשיעור של כרבע מהכנסותיה כתוצאה מרמת איכות נמוכה. "6 סיגמא" מיועדת בראש וראשונה למנוע הפסדים אלה. לסיכום ניתן לומר, שאסטרטגיית "6 סיגמא" שואפת לכך שתהליך לא ייצר יותר מאשר 3.4 תקלות למיליון אפשרויות. "אפשרויות" (Opportunity) מוגדרות כסיכון שלא למלא אחר דרישות או מפרט הלקוח. "6 סיגמא" היא חזון שיש לשאוף לממשו ופילוסופיה שיש לאמצה כתרבות ארגונית.